中國零售行業從2012年起，似乎突然坐上了滑梯，接連面對電商沖擊、國八條、零售巨頭擴展步伐放緩、行業翹楚關店閉店等一波接一波的利空打擊，陷入了一個“跑不動、看不懂”的狀態中。通過多年來對行業的持續觀察與咨詢實踐，和君咨詢零售事業部總結出三大核心命題，以此為路徑，來幫助從業者深入認知當前發展的環境。

2015年上半年對于零售行業來說，依然是一段風雨飄搖的歲月。近期，上市的零售類企業陸續公布了各自2015年中期財報，據申銀萬國統計，91家以零售業為主體的上市公司中，47家歸屬母公司凈利潤同比下滑，44家凈利潤同比增加；上半年營業收入41家同比增加，超過一半的公司營收出現同比下滑。另外，今年中期有9家公司出現了虧損，而去年同期只有6家。

如果說經營數據的慘淡還顯得有些抽象，那么洶涌而來的“關店潮”則毫無遮掩的把血淋淋的現實直觀呈現出來。據聯商網《2015年上半年主要零售企業關店統計》報告顯示，截止到2015年6月30日，中國主要零售企業(含百貨、超市)在國內共計關閉121家，其中百貨業態關閉25家，已超過了去年全年的23家關店數量。近日，國內最大的連鎖百貨商店萬達百貨傳出了要關閉國內40多家店的消息，這幾乎占到萬達百貨所有門店的一半。

中國零售行業從2012年起，似乎突然坐上了滑梯，接連面對電商沖擊、國八條、零售巨頭擴展步伐放緩、行業翹楚關店閉店等一波接一波的利空打擊，陷入了一個“跑不動、看不懂”的狀態中，一直找不到破局的方向，迷茫與絕望情緒充斥著整個行業。

傳統零售企業到底該如何面對這一輪危機？在尋找實施方法之前，我認為有一個更重要的環節不該被忽略，既正確認識問題,透過現象看本質，深入思考傳統零售業危機產生的原因，從根本上完成思維轉變，進而尋找到出路乃至是機遇。

通過多年來對行業的持續觀察與咨詢實踐，和君咨詢零售事業部總結出三大核心命題，以此為路徑，來幫助從業者深入認知當前發展的環境：

一、動蕩的本質是產業升級

對比國內外的零售企業，我們會發現。在歐美等國家，線上渠道只是扮演了“補充者”的角色，而在國內卻扮演了“顛覆者”的角色。沃爾瑪雖是線下實體企業，卻長期居于美國電商排行榜的前三位，電商平臺只是完善了其渠道，面對這一變化也很淡然；而反觀國內，天貓的雙十一卻讓國內實體零售商膽戰心驚，寢食難安。

造成這一現象的原因就在于這次變革不僅是一輪技術變革，更是一次產業升級變革，是對中國商業基礎層面的“補課”，是時代發展的必然。中國的零售渠道在過去的30年內發展迅速，經歷了國外近100年的業態發展歷程。經濟的快速持續增長在全國各個區域均催生出了一批零售商，這些企業搭上了經濟增長的快船，沒有經過經濟的低增長期或者徘徊期。在溫室中茁壯成長，而代價就是沒有形成自己的核心的零售能力和競爭力。在并購整合、流通供應鏈、運營管理等商業基礎層面上欠下了大量的“必修課程”，這正是傳統零售業陷入困境的本質原因。

這一輪產業升級將主要針對兩個核心基礎問題：產品與服務。在產品方面，零售商亟待實現商品差異化，改變千店一面的窘境。為此必須要打破舊有的供應商體系，推行自營、買手制等強力機制，實現對供應鏈上游的掌控；在服務方面，則分別關注社區化和體驗化這兩個方向，為消費者提供便捷或更好的購物感受。

二、“零售產業鏈”升級為“零售產業環”

互聯網時代的一個重要特征，是通過互聯網技術使消費者掌控了信息，從供應鏈末端的弱勢接受者，轉變成了強勢的選擇者。為此，基于產品供產銷的產業鏈思維已經越發不適應時代需求。而通過大數據深度挖掘消費者的消費習慣，聚合為一個共同價值主張及情感訴求的“社群”，整合各方面資源，構建起零售產業環，則是零售業的正確發展方向。

而要實現這一目標，有四個子課題需要零售從業者關注：

1、消費人群聚合維度的升級變化

商業本質是經營人流，而在聚合消費者的方式上，中國零售企業走過三個階段的“升維”變化。

早期的零售市場為賣方市場，只要選址合理，就會有顧客熙熙攘攘的自動上門，消費者聚合維度為一維：即地理維度；

隨著行業內競爭對手增多，消費者消費能力提升，消費者的需求痛點已經從“能買到”轉變為“買的合適、買的舒心”。零售企業開始在產品與服務方面進行高中低檔的劃分，來聚焦不同消費水平的消費人群。消費者聚合維度變為二維模式：地理位置+商品、服務；

互聯網時代，消費者自我意識、個性意識不斷提升。消費水平不再是唯一標簽，人會基于某種愛好、生活追求，生活方式聚合在一起，組成不同類型的社群。，基于價值主張劃分的社群成為聚合人群思考的新維度，這使得消費人群的聚合維度升維為三維模式：地理位置+商品、服務+社群。基于社群的需求特點，整合提供一站式服務，成為零售企業新的著力點。

每一次“升維”，對于零售企業來說，都是一次重大的挑戰升級。因為每個維度內也有著更多細分，比如商品與服務里包含著不同業態，業態內含有有不同品類，品類內還有不同品牌，品牌又要對應上社群維度上的不同風格……升維意味著聚合消費者的復雜程度和難度也在成幾何量級的增加。在升維過程中，零售企業需要不斷的提升對商品、對服務、對消費者訴求的理解力和掌控力，精耕細作、不斷優化升級，才能夠在新常態下聚攏客流，贏得競爭。

2、從“融合”到“協同”

從去年開始，出現了這樣一個有趣的現象——在很多傳統零售企業的轉型戰略中，比O2O熱度更勝一籌的一個關鍵詞是“全渠道”。很多企業都希望全渠道之間能夠實現“融合”，既能繼承傳統優勢，又能整合新渠道，進而提升企業整體競爭實力。

事實上，“融合”概念來自于產品時代的并購關系，是單向的，意味著大吃小、強勢并弱勢、一方主導另一方。而渠道間的“融合”并不存在——如同陸軍不能融合空軍和海軍一樣——因為生存規則不同、人員的管理不同、組織與管理機制不同。業務的“融合”，常常出現沖突和對立造成隔閡和內耗，反而制約了企業的升級發展。

盡管渠道與渠道在業務層面不能實現融合，但渠道之間的大數據卻是可以融合的，基于大數據融合后的線上線下的有效協同，才能夠真正發揮出“O2O模式”本來的價值。

這種協同不是誰控制誰，而是彼此做好做精自己的領域后，向平臺一同貢獻消費者的數據，通過整體數據分析，勾勒出消費者的全面豐滿的畫像，進而線上線下業態的精確落位配比。有效的定位渠道多業態定位和結構，整體的組合。單一端口演變的邏輯，和多端口服務的聯合。

3、從科層組織到小前端、大平臺

傳統零售企業的組織形態，延續了工業時代典型的“科層組織”模式，這種組織的特點是統一指揮、集中決策、分工明確、流程紀律嚴謹。這種模式在行業內大部分企業從初創期的松散組織，逐步走向規模化、正規化的過程中，曾經發揮過非常大的價值。時至今天，依然是大部分零售企業所采取的主流組織形態。

但科層制組織在互聯網時代的今天，開始愈發的不適應當前的競爭，弊端也大量顯露，包括：官僚主義、效率低下、部門壁壘嚴重、文牘主義、規避風險決策等。不僅在應對外部競爭加劇、電商沖擊、新業態挑戰等研究競爭過程中，科層組織模式屢屢在內部形成掣肘，經常延誤戰機，進而錯過變革轉型的關鍵機遇。而且其最致命的問題，是消費者實質上是被置于科層金字塔的最下層。企業高管的指令與想法自上而下一層層的往下作用于用戶時，“以消費者為中心”、“顧客就是上帝”的原則已經完全成為空談。

面對這種情況，一種被稱作“小前端、大平臺”的新興組織形態開始嶄露頭角。“小前端”指的是將零售企業一線、直接與消費者進行接觸互動的員工及基層管理人員組建成一個個靈活自主的小團隊，傾斜資源，充分授權，讓聽得見炮聲的人來做決策。讓企業中最了解消費者的人，開始擁有組織資源調度的權力和能力。他們通過自己對顧客需求的感知，探測到市場機會，進而能夠調動背后的總部和職能部門等后方資源來滿足前線需求。進而能夠靈活應對市場變化，及時迭代升級。

同時，前端強大，也需要功能越來越強大的后臺支撐，才不會導致資源重復和浪費，并實現獲取資源的成本最低。在這種情況下，總部的精力應逐步從直接管理中抽出，放在打造系統平臺上，后者能夠帶來整個企業強大的協同效果。

企業組織形態從正金字塔變換為倒金字塔，用大平臺托起小前端，進而將企業的運營核心從經營商品，轉化為發現用戶需求、滿足用戶需求、創造用戶需求。

4、由痛點變亮點

比較有規模的零售企業都比較關注消費者的“痛點”，在經驗過程中重視征集客戶的不滿意見，然后進行分析、解決，從而提高服務水平，減少客戶投訴。

但容易被大部分零售企業所忽視的一點是：“痛點”其實和“亮點”僅由一步之遙，完全可以“變廢為寶”。對待痛點不僅是要抱著“解決”的心態，而且是要進一步深入優化，轉變為吸引客流的、提升客戶滿意度的“亮點”。

例如夏季天氣炎熱和出汗弄花妝容，一直是女性夏天逛街購物的痛點。東京銀座的春天百貨就關注到了這一點，從2014年起，氣溫超過30度時向消費者提供免費租賃攜帶用小型電扇、免費補妝服務。日本女性消費者一致認為這兩項服務實在太貼心，春天百貨通過解決顧客痛點迅速實現了差異化，建立起競爭優勢，推出這兩項服務后春天百貨銷售額在整體市場下行的背景下較2013年同期增長了3％。

從痛點變亮點并不一定代表高成本，只要明確要達到的結果，都可以選擇創造性、低成本的方式反推出解決方案。例如，露天的自行車/電動車停車場在夏天的時候就往往是一個顯著的痛點：晴天的時候，炙熱的陽光將自行車座曬的滾燙，顧客購物結束取車時，往往要把車推到陰涼處等好一陣子才敢騎上走。雨天的時候，車座又被雨水打濕，顧客購物結束后騎乘很不方便。日本百貨在解決這一問題時，選擇的方式是建立地下自行車庫，還設立專用的自行車電動升降扶梯。盡管解決了問題，但是投入成本巨大，國內企業去考察后往往知難而退，放棄了解決這一痛點的努力。而河南的胖東來則從結果出發，想出很多低成本的土辦法：晴天的時候，停車場管理人員在顧客取車時候會拿出冰袋給顧客車座冰敷數秒鐘，車座立即降溫，可以馬上騎走；雨天的時候，停車場員工會用塑料袋將停車場所有車座套好，顧客完全不用擔心車座被打濕。胖東來的這一努力同樣達到了日本停車場所能帶來的實際效果，得到了消費者廣泛認可和由衷贊賞，很多消費者就是沖著停車場而從對面的競爭對手處轉投過來。

無論采用何種方式方法，顧客滿意度始終是零售企業追求的最終目標。顧客滿意度的積累依靠對購物過程所有細節的嚴格把握，從顧客停車、進店、選擇、交易、離店各個環節入手解決顧客痛點，是提升顧客滿意度的有力途徑。

三、從短期到長期

對于經營者的心態來說。也要面對一個從“短期”到“長期”的變化。

在前十年的發展中，零售從業者更關注的是當前利潤的“短期”行為。當然這并不是零售業一個行業獨有的孤立現象，在當時的各行各業都很常見。背后的原因一方面是中國的金融資本市場不健全，早期融資難度大成本極高，企業必須要“求快”。另一方是此時的市場還處于賣方市場的階段，只要稍有一些經營基礎，僅靠跑馬圈地、簡單復制便可以掙到更多的錢，沒有追求差異化的動力。

近年來，競爭日趨激烈，經營環境復雜。簡單復制、千店一面的模式已經走向盡頭。短期行為不再有助于企業發展，反而成為削弱企業競爭力的雙刃劍。而一些無法在短期內兌現的、將關注點放在人與價值觀上的“長期”行為，反而鑄就了企業的核心競爭力。

諸如堅持理性以人為本關愛員工的河南胖東來，很早就將工資水平提升至當地同行業同等崗位的兩倍以上，同樣也高于省會城市鄭州的同行業工資，且上至店長下至保潔員均是如此，工作滿三年的普通員工還可以享受公司分紅。員工對薪酬滿意度極高，對工作機會也倍加珍惜。當其它企業紛紛遭遇“用工荒”、“人才荒”進而直接影響業績的時候，胖東來卻保持著一支穩定、高素質的員工隊伍，沒有隨著市場波動而浮沉。

而源自香港的精品超市city’super也是一樣，從創業伊始，就沒有把自己局限為一家超市，而是定位成一個生活品味專門店。秉承著“希望顧客在這里買完食材，我們能夠確保顧客知道如何完成”的理念，city’super在每一家門店內都花巨資占好位置建一座透明廚房，并邀請知名大廚前來現場授課。十年如一日，免費教不太了解西餐的中國人掌握西式食材的烹飪方法。這樣的投入似乎根本看不到收益與結果，可事實卻是city’super培養了大批的忠實消費群體，逛city’super也成為某種高端生活方式的符號。

同時，外部的融資環境也在好轉，中國2014年直接融資比例（即股票、債券等非銀行貸款類市場融資渠道）已從本世紀初的不足5%提升到接近20%的水平。這也為企業放眼長期，謀求長遠創造出了更好的外部環境。

在新形勢下，要摒棄短期追求投資回報率的思想，而是要立足長遠，不斷的拉進與消費者的距離。讓提升人流量指標的權重大過提升業績的權重，全面扭轉原有的短期利益導向，才能夠為企業建立長期競爭的優勢力量。

結語

回顧歷史，在上世紀70年代，美國經濟曾經歷過停滯期和簫條期，零售業市場也在這期間被迫重新洗牌，但沃爾瑪沒有被大環境所嚇倒，反而正確識別出了這輪危機中蘊含的機遇，借助自己優秀的管理水平及強大的供應鏈物流能力，以大賣場為主打，借勢迅速地擠垮了一批小零售商，先把北美市場占掉，進而往全世界擴張。

當前的中國也面遇到了類似的形勢，對于零售企業來說，不恐慌不焦慮，正確認識危機的本質，把握住核心點穩步提升改進。成為真正成熟的、有穩固基礎的、以消費者為核心零售企業。在寒冬中堅持下去，為行業整合蓄力。實現“剩者為王”，必將盼得云開月明之時。