數字經濟的發展已經進入快車道。數據顯示，全球數字經濟2018-2022年的復合增長率達到了36%。到2022年，全球數字化GDP將達到46萬億美元，占經濟總量的46%。數字化轉型是數字經濟的核心驅動力，從2019到2021年，數字化轉型方面的直接投資將達到5. 5萬億美元。這足以說明，數字化2.0時代已經來臨。已經錯過1.0時代的零售企業，面對數字化創新轉型已經到了無需再思考“做與不做”，而應該思考“怎么做”的問題。

但真正開展數字化布局之前，零售企業需對內部數字化現狀的評估必不可少。只有理性、客觀的評估才能清晰的掌控數字化投入，減少不必要的開支，合理整配資源。

那么，零售企業應如何對內部數字化進行有效評估呢？我們將從三個角度為大家進行分析。 

業務角度

從業務的角度看數字化轉型，按步驟往往可細分為業務在線化、會員數據化和決策智能化。“業務在線化”是企業數字化轉型起步要做的，也是必須要實現的。至于其形式，企業應結合自身實際情況踐行。“會員數據化”則是基于業務在線化后，以消費者價值導向，打通全部業務數據，并以消費者為基準構建全鏈條、系統化數據，全域營銷下打造企業品牌“私域流量”，以實現消費者洞察和精準營銷，反哺經營。而“決策智能化”是基于業務在線化、會員數據化后，企業建立的立體多維度數據分析模型，利用大數據，實現企業決策的智能化，提升企業決策的效率和準確度，大幅度降低企業經營風險。

茶飲品牌喜茶的業務數字化邏輯便是一個最好的例證。

創立至今喜茶公眾號“HEYTEA喜茶”預估沉淀了185萬粉絲，但這只是喜茶數字化的基礎。2018年喜茶正式推出喜茶GO（喜茶星球二級會員系統），同時與微信公眾號小程序實現銜接，實現了消費者在線點單到店取貨的功能，避免了長時間排隊。這一決定，直接幫助喜茶一次性積累了數十萬活躍的喜茶GO付費會員。 

實際上，企業會員數量背后的數據質量才是核心。雖然不少零售企業一直在談用戶畫像，但很多人可能根本不清楚商家擁有哪些數據，也就難以聯想到數據分析能推導出什么。從喜茶對用戶數據隱私保護的公告中，我們可以知道喜茶會員系統擁有一個消費者的哪些數據，包括：姓名、性別、出生日期、電話號碼、電子郵箱、偏好語言、第三方平臺（如微信）的用戶名、所在省市、會員等級、卡內余額、使用會員服務的日期與頻率、購買或接受卡券的名稱與頻率、線上點餐時的收件人姓名、電話號碼、送餐地址、購買的產品名稱/金額/日期、登錄時你的地理位置信息、設備信息，以及在互動中可能會向你收集你的姓名、年齡、收入、婚姻狀態、工作、教育背景等人口統計相關信息，以及你可能感興趣的主題相關信息……在用戶分析上，數據可以進行精準的用戶喜好預測。從喜茶披露的報告來看，他們有許多給人以“靈感”的數據結論：女性用戶更愛溫暖（熱/溫/去冰的占比高于男性14.4%）；在80、90、00后三代人中，越年輕越愛“正常冰”，越年長越愛“溫”；00后選擇正常糖的比例是41.8%，而80后僅為17.1%……

這些數據經過解讀，還能進一步指導企業決策。比如上文提到的年長者對糖分的顧慮，實質是對健康的顧慮，為此喜茶就在行業中率先推出了可降低90%熱量的“甜菊糖”。在營銷動作上，數據可以支持喜茶開啟自動化的營銷應用。如果想安利朋友某款喜茶的產品，千萬不能說“點開小程序第三個就是了”，因為你和他打開的小程序界面未必相同。

▲來源于和奕咨詢理論研究中心

根據消費者在打開小程序時的定位，喜茶還會自動分配距離最近的門店；其次根據門店數據，將目前最熱銷的存量較多的產品進行優先展示；實施靈活的折扣策略，比如根據不同的時間段推薦早餐、下午茶等等不同的組合……通過自動化的千人千面營銷，不僅可靈活控制庫存，還能有效提高銷量。

可以看到，喜茶數字化展開基本是圍繞“業務在線化”、“會員數據化”和“決策智能化”三個核心來進行。回歸到零售企業，這部分的評估重點是看企業的業務實際拓展了哪些領域，拓展到什么程度，存在什么問題及改進思路。

運營角度 

不同的業態、不同的行業、不同的屬性或者企業的戰略和階段不一樣，都會有不一樣的數字化轉型路徑。任何企業進行數字化轉型時，都要先想清楚企業要在哪一個點“扎根”。比如，像喜茶這樣面向C端的大消費類企業，需要的是如何去營造品牌感，如何打造營銷體系。制造業核心要考慮供應鏈數字管理。零售企業則更復雜，需要將人、貨、場、運營都納入考量范疇，這樣一來各個環節的技術支持更顯得尤為關鍵。

在信息化時代，管理無處不在。通過ERP、OA等各種系統做信息化的管理，本質上就是為了要管供應鏈、行政、訂單等，還包括管人、管貨、管物、管錢。數字化系統的落地改變了以往的管理模式。以前是要通過人喊話的方式進行管理，現在通過系統來進行管理，這就是數字管理。

系統基于技術，可以說這是助推零售企業數字化轉型的核心能源。和奕咨詢零售專家認為：“零售企業在技術這一塊，一直以來多為外包模式，不具有掌控力，而且外包商多為傳統ERP服務商，在實現數字化轉型時缺乏技術的全面支持能力。從目前的數字化發展情況來看，不論是全部外包，還是全部自建，對于大多數零售企業來說都是不適合的，需要通過自建+適度外部合作+成熟資源整合的技術結構，盡可能使企業自身具有一定的掌控力，才能呈現數字化轉型的良性運轉動能。”因此，企業在技術支撐方面的結構、實力及現狀，也是非常重要的評估內容。

“技術”在數字營銷上也有很重要的體現。因為互聯網的存在改變了所有的傳輸線路，零售企業要通過線上進行獲客，更好的接觸到用戶。而不是像以往那樣，所有的用戶在你這里消費過，但你并不知道他是誰。正如上文提到的喜茶，利用互聯網產生的各種各樣便利性手段，搭建會員體系，把用戶變成永恒的忠實客戶。此外，無論是做管理還是營銷，都會存在大量的數據，就會變成數字引擎，引申出來就是企業需要做業務中臺、數據中臺，更多的技術手段，來滿足數字化企業經營的方向。

事實上，無論是哪個領域都對數字化轉型中零售企業的組織化提出了更高要求。可以說，團隊的運營能力決定了數字化轉型的速度。因此，在團隊運營能力方面也需要對零售企業進行全面的評估，幫助企業找出具有數字化轉型能力的變革型人才放到合適的位置上。對于具有潛在能力的人建立人才庫，并分期搭建人才梯隊，如有必要可以借助專業公司來進行人才培養。使得零售企業在數字化轉型戰略推進時，不僅有人用，而且是有能力的人用在合適的位置上，并且持續供應優質人力。

戰略角度

數字化真正可怕的地方，在于讓企業保持競爭優勢的時間變短了。即使一家企業曾經非常強大，如果不能圍繞數字化作出改變，被淘汰的速度就會非常快。比如，都是騰訊的產品，QQ用了10多年獲得5億用戶，而微信只花了3.5年。實體零售企業遇到生存危機不是由于虛擬經濟的沖擊，而是因為顧客開始淘汰落后的實體零售企業了。

在數字化2.0時代，零售企業更要以價值為導向，從模式、戰略方面進行梳理。

零售企業數字化轉型的商業模式形態，多數為B2C或B2B2C，最近也出現了很多新的模式，像近兩年比較火的社區線上模式。但無論哪種商業模式，最重要的是適合企業，有能力、有資源去運營，且有盈利點。盈利是商業模式設計的核心點，交易是盈利點設計的關鍵。有很多零售企業把數字化僅是局限于服務或營銷或線下的補充，其實不然。和奕咨詢零售專家認為，“數字化在零售本質的消費者基本需求層面解決的是交易問題，而在為消費者創造價值層面解決的是效率和體驗的問題。”那么，數字化在商業模式設計層面要考慮增量和增值的問題，從這個視角可以發現有很多企業存在誤區。因此，商業模式形態的評估直接決定了商業價值的產出。

戰略規劃在評估中是最高級別，也是最難以被評估的。和奕咨詢零售專家發現：很多零售企業不能說沒有數字化戰略規劃，但在評估時，那僅是停留在紙面上的一些空話，沒有內容，也沒有實施部分的規劃，更沒有組織的匹配。這樣的戰略規劃比沒有更可怕，因為“它”還在讓零售企業的組織疲于應付的狀態下開展日常工作，既有內耗，又有外攘。

天虹百貨與阿里收購的銀泰百貨都是目前中國百貨業數字化市場的領軍企業。以天虹百貨為例：2015年對外發布數字化、體驗式、供應鏈三大核心戰略；2016年提出“數字化轉型戰略”；2017年將電商事業部更名為數字化運營中心，旨在以APP為核心，通過商品、服務、營銷、供應鏈等的數字化，實現全渠道轉型；2018年與騰訊展開合作，成立“智能零售實驗室”，探索零售業務最前沿技術應用；2019年打造“私域流量池”。

具體環節天虹著重強調對以下幾點的打造：

1、構建百貨、購物中心、超市、便利店等適應性業態體系；

2、通過APP、天虹到家、智慧停車、自助收銀等多種方式打造智慧門店；

3、加強國際直采、生鮮直采和自有品牌等供應鏈建設；

4、積極推動市場化薪酬體系、超額利潤分享、股權激勵等，實現“動力機制全覆蓋”。

事實上，零售企業在制定戰略時最容易出現的核心問題是戰略與執行之間脫節，主要原因是把戰略定義為寬泛的理念而忽視具體的行動。一個好的戰略規劃，是設定合理的目標，并匹配相應的資源，同時制定具體的行動計劃。

因此，數字化轉型實施的成敗在戰略規劃，而戰略規劃的前提是先要客觀、理性的評估企業數字化的現狀，使企業能夠認清自身，看清外部，才能制定清晰的戰略規劃。

和奕咨詢供稿