7月15日下午，中國百貨商業協會與加得商業聯合召開“中日網紅商業轉型升級示范案例線上分享會”，會議邀請正佳企業集團副董事長兼執行董事謝萌、青島海信廣場總經理黃道安、日本株式會社阪急阪神百貨店海外事業部負責人葉陽子、加得商業駐合伙人竇丹等幾位嘉賓，分享了廣州正佳廣場、青島海信廣場、日本阪急梅田、日本澀谷PARCO四家網紅商場的轉型經驗與啟示。

以下為正佳企業集團有限公司副董事長兼執行董事謝萌先生分享的主要內容：

大家好，很高興受中百協邀請，今天和大家分享半年來疫情期間的一些思考，我盡可能講的真實一些，使大家更有收獲。在正式分享開始之前，我想先問大家三個問題：

1、你的生命線是如何保障的？

疫情期間或者疫情結束后，企業的生命線是如何保障的，受疫情影響，由于減租、免租等原因，我們怎么能夠保障有持續的現金流的流入。

2、疫情過后你的增長能力是什么？

疫情過后，回過頭去看，企業到底增長了什么樣的能力，疫情當中，大家都上直播電商，都采取了一些應對策略，但疫情結束之后，可能并沒有增加一些能力，只是在那個階段增加了一些對抗的策略，并沒有留下什么？所以要問問，經歷了疫情，企業增加的能力是什么。

3、你的組織在疫情之后有什么變化？

經歷過疫情，企業的體制發生了什么樣的變化，組織架構有沒有調整。

帶著這三個問題，我的分享正式開始。

正佳戰略新選擇：世界級城市中心文化旅游目的地

大家原來都理解正佳是一個購物中心，但我更愿意說正佳是一個旅游目的地，這是一個戰略重新選擇的問題。從2014年開始，正佳做了一個定位的調整，這個調整過程挺艱難的，因為要真正讓消費者的心智中接受正佳成為旅游目的地，需要做大量的工作。

正佳體驗式消費：打造IP、建立鏈接

吳聲老師說“未來，一切產業都是內容產業，一切企業都是媒體，一切產業都是泛娛樂產業，一切公司都是人格化公司”，我認為一家百貨或一個商業體，如果未來不能源源不斷的創造內容，沒有新媒體的能力，不能用娛樂化的方式與九零后或零零后溝通，不能讓消費者感受到真實的對話，那么我們在商業的入場券就會慢慢消失掉。

首先要把自己變為一個超級IP。不斷的推出優質內容，不斷的有IP產生，才會有消費者跟我們連接，否則，就會隨著年齡慢慢老去，因為沒有了能夠連接消費者心智的東西。如何成為一個超級IP，要有獨特的內容，自帶話題，持續的人格化演繹，新技術的整合善用，更有效率的流量變現。

要和消費者持續有效的溝通，還要成為超級物種。首先要有想象力，如果只是一個建筑，而沒有打開想象力的空間，那消費者來幾次以后就沒有吸引力了，因此我們要變成一個超級物種，用新的連接方式來連接消費者。故宮是一個很棒的超級物種，故宮運營團隊將原先很古老的東西，突然變成了特別擬人化、具有想象力、很人格化的形象，讓人覺得它很親切很有趣。二要有新的鏈接方式。新媒體能幫助你拉近和觀眾的距離。例如直播視頻、小程序、抖音等方式。三要有新材料和商業基因。安德瑪服裝品牌就有很多數據化植入，服裝里面甚至植入芯片，把自己變成了有技術含量的運動品牌，這是一個新的商業基因。四是要有自己的話語體系，就像星巴克一樣有典型的話語體系。

超級物種、超級IP是鏈接消費者的入場券

正佳廣場發展的四個階段

第一個階段是地產商業化，由房地產慢慢走向商業，就是地產商業化，這是正佳廣場發展的第一個階段。

第二個階段是商業地產IP化，我們開始做海洋館，熱帶雨林博物館等等，這是戰略定位的一個升級，最重要的是我們的消費群體發生了變化，原來我們可能只面對本地的消費者，但當商業IP化之后，我們開始做文旅項目，開始對海外游客，廣州市以外的游客。

第三個階段是商業地產數字化，這是正佳目前所處的階段，我們成立了正佳金科集團，客戶來自全國，客戶結構發生了變化。

第四階段是商業地產科技金融化，我認為是最難的階段，可能未來要用十年、二十年的時間，日本很多大的百貨集團其實都在做金融，都有自己的信用卡，都有自己的金融機構。我認為這是對企業最高級別的挑戰。

正佳目前正處在商業地產數字化這個階段，2016年開始做了正佳極地海洋世界，那時還沒有正式開展IP化，這個戰略走到今天已經4年，從一個賽道跑到另外一個賽道，是一個特別長的學習曲線的問題。一旦開啟了這條路，就意味著我們選擇了另外一條戰略，后來我們又做了正佳雨林、生態植物園、正佳演義劇院，跟開心麻花合作廣正街，近四年里，我們做了一系列的大膽嘗試。從一個賽道跳到另外一個賽道，選擇一個戰隊很不容易，一旦選定，就要很專注的去做，要打的足夠深才會有成熟。

“技術思維+社群思維”為導向的混合性使用的社交空間

2016年成立了正佳金科集團，就是在做科技類的創新，用技術驅動購物中心的發展，用社群思維驅動購物中心的發展。當時我把正佳廣場定義為“一個技術思維+社群思維為導向的混合性使用的社交空間”。一個購物中心如果未來不能變成在線化的，數字化、智能化的，那基本上就會被淘汰掉。不能只依靠招商人員、買手團隊，而不能熟練的使用技術，要建立社群思維，才能精準地找到想要的客群，混合性使用的社交空間要有想象力的使用，才會更有效率。一個大的百貨或購物中心，如果未來十年都能用VR、AR技術，可能會釋放出來大量的商業空間。任何一個大的空間都是一個社交空間，大家除了購物以外，其實更多的是滿足社交的一種精神上的需求。

這里想說的是，數字化戰略或技術思維導向如果不是一把手工程基本是很難做的事。特別強調一點，數字化一定是一把手工程，如果僅把它放到IT部門去做，或者是找幾個人來做技術服務，基本不會實現，會碰到很大的組織問題。數字化戰略推行起來主要有三個方面，第一步是在線化，把所有的內容，所有的流程在線，在線化所指的不是做一個小程序，而是真正用中臺體系把所有數據打通，當做了在線化之后，才有機會做數字化，開始有一個模型，不斷套用數據，讓數據跑起來，然后做一些很基礎的決策，這兩個過程正佳已經做了四年，還有六年的路，可能要用十年才能真正把這個體系搭建起來。第三步才是智能化，我認為對于我們線下企業還很遙遠。

商業模式與收入結構的改變

正佳由房地產開發商轉變為內容提供者，由購物中心轉變為超級旅游目的地，融入文旅基因和科技基因，用科普和教育知識和消費者連接，這些戰略轉變給正佳的商業模式和收入結構帶來哪些改變？

正佳從“租金”收入模式，變成“租金＋票務+衍生品”收入模式，再到未來“租金＋票務+衍生品+金融與數據服務”，通過商業模式的轉變，讓我們打開了天花板，收入結構更加多元化。也正因此，得以對抗疫情期間的變化。

組織管理的原則與創新

首先要有統一的愿景，統一的價值觀和使命，價值觀非常重要，正佳以“為人類社會創造幸福和快樂，城市注入想象力”為企業使命，正佳的愿景是打造“世界級的旅游目的地”，正佳的價值觀是“客戶第一，誠信，效率，包容，擁抱變化”。

從組織管理來說，正佳希望變成一個中臺化管理的企業，正佳有幾十家企業，中央性的管控已經沒有辦法管理，只能打造一套中臺系統，讓信息和數據充分的流通。第二，對所有原來的流程做了一個重新的再造，削減了大量的無用的管理流程，然后通過中臺體系，重新建立了我們的風控系統。第三，就是我們在組織上只有一個原則，就是怎樣跟消費者進行零距離溝通。任何不能直接面對C端的部門，都屬于未來無效部門，未來我相信是沒有后臺部門，只有一線前臺部門，每一個部門都必須直接面對你的消費者，才能真正做到客戶第一。原來我們一般傳統企業都是戰略到戰術到執行，現在是戰略只定一次，甚至制定了十年的戰略，然后只有一層，就是執行層戰術變成一層，沒有什么中層管理，只有一線管理。

“購物中心發展論壇”+“零售技術應用大會”

（點擊查看詳細日程）

總體安排

日期	時間	日程安排
11日	全天	購物中心發展論壇報到
12日	全天	零售技術應用大會報到
	9:30-17:30	2020中國購物中心發展 高峰論壇
	18:30-20:30	歡迎晚宴（暫定）
13日	9:30-17:30	第四屆零售業技術應用大會 主會場
	9:30-12:00	分論壇一 無人與自助零售大會
	18:30-20:30	夜話技術沙龍 如何將私域流量變現？
14日	9:30-12:00	分論壇二 顧客的數字化營銷 分論壇三 全渠道終端及后臺建設
	14:00-17:30	參觀考察 路線1：上海環球港購物中心 路線2：上海新世界大丸百貨
同期舉辦上海國際酒店及商業空間展覽會

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