疫情期間許多購(gòu)物中心拉起了自己的微信群，美其名曰“私域流量”，在新冠肺炎的疑云還未褪去之前，這些社群成了部分商戶的救命稻草，那么在局面已然清晰的現(xiàn)在呢？這些社群要何去何從？

在疫情得到控制的現(xiàn)在，曾經(jīng)充當(dāng)救命稻草的購(gòu)物中心社群漸漸失去了人氣，除了每日例行公事的在群內(nèi)的每日折扣商品，幾乎已經(jīng)很難見到活躍成員。無論是線上線下，冷清都是商業(yè)的頭號(hào)公敵，那么問題出在哪？

疫后社群已失去意義

在疫情期間，商業(yè)人群情激憤，空前團(tuán)結(jié)，成立社群最初是為了增加和消費(fèi)者的線上觸點(diǎn)，消費(fèi)者也同樣在家里憋壞了，“云逛街”甚至成了一種特別的休閑方式。但在疫情得到控制的現(xiàn)在，商戶既不需要強(qiáng)行線上，消費(fèi)者也不需要“云逛街”。最初的社群定位已經(jīng)失去了意義。

而目前普遍存在兩種基本社群機(jī)制，折扣商品和興趣消費(fèi)顯然還存在不少問題。

社群內(nèi)的折扣商品，在折扣力度上消費(fèi)者有明顯更好的選擇；而興趣消費(fèi)方向的社群，在興趣內(nèi)容上本就嚴(yán)重缺失的同時(shí)，消費(fèi)者也喪失了疫情期間強(qiáng)大的線上分享動(dòng)力，這都導(dǎo)致了這批成立于疫情期間的社群開始逐漸蕭條、冷清。

線下商業(yè)長(zhǎng)于體驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)在疫情得到控制后開始回歸，消費(fèi)者自然不會(huì)再“云逛街”。畢竟此時(shí)的消費(fèi)者開始恢復(fù)了各自的社會(huì)角色，該上班的上班，該做生意的做生意，對(duì)于“云逛街”、“群血拼”既失去了興趣，也沒有時(shí)間。

那么這批社群只能就此宣告失敗嗎？

共同目標(biāo)是激活社群的前提

既然最初的定位已然失去了存在的意義，那么就該重新思考定位這個(gè)問題。思考定位，歸根結(jié)底是在思考：我們究竟在為一群什么樣的用戶服務(wù)？

不同的場(chǎng)子輻射半徑的服務(wù)對(duì)象明顯不同，這和商圈以及場(chǎng)子的定位有直接關(guān)聯(lián)。思考自己場(chǎng)子對(duì)標(biāo)的客戶，對(duì)于思考社群所應(yīng)該對(duì)標(biāo)的客戶有直接幫助。在定位了客戶群體之后，問題接踵而至：這些客戶有什么需求？

供需關(guān)系是一切社會(huì)性的交互的基礎(chǔ)，客戶的需求是構(gòu)成社群活躍的重要基石，如果不能做到將社群的成立關(guān)系建立在需求的基礎(chǔ)上，即便是能級(jí)再大的購(gòu)物中心，也不能可能比得上一個(gè)縣城里家族微信群。須知所謂社群的本質(zhì)，并不是存在于手機(jī)里的軟件內(nèi)容，而是一群基于共同目標(biāo)而建立通訊機(jī)制的人群。因此思考好所謂的“共同目標(biāo)”，優(yōu)先級(jí)高于一切。你的購(gòu)物中心，有哪些事物是可以拿出來作為消費(fèi)端的“共同目標(biāo)”的？一旦這個(gè)問題能夠得出解答，那么社群的大部分運(yùn)營(yíng)問題都會(huì)就此迎刃而解。

據(jù)實(shí)地考察，部分購(gòu)物中心社群顯然已經(jīng)意識(shí)到了這個(gè)問題的重要性，因此很多以興趣導(dǎo)向的社群并不在群內(nèi)做商品推薦，而是采用店長(zhǎng)被動(dòng)咨詢的方法促進(jìn)社區(qū)的使用，畢竟一個(gè)NIKE店長(zhǎng)的款式講解，遠(yuǎn)比一個(gè)實(shí)習(xí)生在群里扔一個(gè)百元優(yōu)惠券的成交效果好上太多了。

這樣的做法已經(jīng)摸到社群規(guī)則的一點(diǎn)門檻：每個(gè)能夠活躍的社群都有自己的意見領(lǐng)袖（KOC）。一個(gè)好的KOC是社群的靈魂，更是“共同目標(biāo)”得以實(shí)現(xiàn)和滿足的根本載體，能夠明白這一點(diǎn)才是能夠接觸到社群真正的價(jià)值的第一步。當(dāng)然，店長(zhǎng)距離KOC仍然存在缺乏唯一性、缺乏立場(chǎng)組織等明顯差別。

究竟什么才是共同目標(biāo)？在某個(gè)知名的購(gòu)物中心群中，客服人員每日特惠商品輪番甩群，冷清依舊，甚至毫無反應(yīng)，直到一位成員發(fā)了一條某明星離婚的八卦信息，群內(nèi)瞬間炸鍋，是每一位購(gòu)物中心社群運(yùn)營(yíng)者都該深入思考的問題。

社群的真正價(jià)值

商業(yè)活動(dòng)的思考鏈路往往是如此路徑：為什么做這個(gè)？客戶是誰？他們有哪些需求？從哪可以挖掘到這樣的客戶？我可以為他們提供什么？客戶為什么會(huì)選擇我？

前文中的KOC是解答這一連串問題的后半段的關(guān)鍵。和傳統(tǒng)的銷售方式相比，社群的區(qū)別在于什么？

通過上表，可以看到和傳統(tǒng)的銷售方式相比，社群能夠提供更復(fù)雜的互動(dòng)交流方式，而這些信息會(huì)被實(shí)時(shí)的在線吸收，即便有延遲，也不會(huì)像傳統(tǒng)的店內(nèi)銷售一樣，離店即丟失。依托社群所構(gòu)建的鏈接，靈活而長(zhǎng)尾。這對(duì)商業(yè)而言，意味更快的觸及方式，更長(zhǎng)的接觸時(shí)間，更頻繁的客戶互動(dòng)。

在線上教培、線上展覽、電商等領(lǐng)域，社群的種種特質(zhì)被應(yīng)用為了裂變營(yíng)銷、拼團(tuán)組隊(duì)等等功能玩法，顯然購(gòu)物中心還沒有把社群的獨(dú)特價(jià)值應(yīng)用起來。將本文以上的信息總結(jié)起來，就會(huì)發(fā)現(xiàn)社群的奧秘在于：構(gòu)建價(jià)值鏈接。

在類似的社區(qū)團(tuán)購(gòu)場(chǎng)景當(dāng)中，團(tuán)長(zhǎng)（KOC）們就深諳此道。為了保持社群的活性，團(tuán)長(zhǎng)們與社群中的積極分子保持著深入溝通和一定的“交情”，確保每次活動(dòng)發(fā)起，總有人帶頭參加；聯(lián)合異業(yè)的跨界營(yíng)銷，儼然成了社區(qū)的消費(fèi)指南；因特殊地域性而衍生的生活服務(wù)與鄰里互動(dòng)行為，構(gòu)成了互聯(lián)網(wǎng)巨頭都不曾下鉆到的本地生活深處。

小米成就于最初的“100個(gè)夢(mèng)想的贊助商”；坊間的六親鄰里幫助拼多多用了5年達(dá)到了阿里用19年才達(dá)到的6億月活；一個(gè)微信群造就了年入數(shù)千萬的樊登讀書會(huì)。這些通過社群實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的企業(yè)無不具有以下2點(diǎn)特性：

- 用戶社群即平臺(tái)社群；

- 用戶關(guān)系即平臺(tái)關(guān)系。

反觀購(gòu)物中心的社群，仍舊還停留在“社群是購(gòu)物中心的社群，關(guān)系是購(gòu)物中心的關(guān)系”層面上，難怪無法激發(fā)出用戶自發(fā)行動(dòng)的社群魅力。這里因?qū)Ρ榷┞兜模菍?duì)社群本質(zhì)的認(rèn)知偏差，在疫情帶來的急迫的壓力之下，購(gòu)物中心或許來不及做太多的設(shè)想與建構(gòu)，但在如今已經(jīng)松弛下來的局面之下，還不好好考慮社群組織架構(gòu)的問題，很容易將去年攢下來的客戶社群輕易流失。

  小結(jié)  

總結(jié)今天的文章，購(gòu)物中心的社群如果不想就此涼掉，至少還有以下4件事沒有做到：

1）對(duì)KOC的深度理解；

2）社群組織架構(gòu)的完善建構(gòu)；

3）提供對(duì)用戶有價(jià)值的內(nèi)容輸出；

4）挖掘用戶關(guān)系，激活用戶關(guān)系。

盡管以上四點(diǎn)言簡(jiǎn)意賅，事實(shí)上卻已經(jīng)覆蓋到了大多數(shù)購(gòu)物中心社群當(dāng)前的最主要問題。以上四點(diǎn)向我們揭示了一個(gè)成功的社群的基本鏈路，通過KOC的號(hào)召力在一個(gè)層級(jí)分明，組織完善的社群內(nèi)，開展基于共同目標(biāo)的交流，并在交流中不斷的激活社群成員的關(guān)系價(jià)值。拼多多、小米、樊登讀書會(huì)，那些基于社群關(guān)系取得了階段性勝利的，莫不是如此。