文峰集團目前擁有全資或控股企業百余家，員工25000人，年營業收入近220億，涵蓋百貨、超市、電器、購物中心和微商城等業態。作為一個區域零售企業，文峰的數字化取得驕人成績，文峰最早為什么要做線上化、如何做、做的時候考慮的因素是什么？利用了什么優勢資源？導購在其中扮演了什么角色？在10月13-15日在杭州由中國百貨商業協會主辦的“中國零售技術應用大會”上，文峰股份全渠道中心運營總監楊亞霖對文峰的數字化實踐和組織進化做了詳細解讀，以下為演講實錄。

文峰的數字化升級主要圍繞百貨、電器、超市、購物中心進行，從2019年3月開始籌備， 2019年9月上線，疫情來臨正好發揮作用，期間通過直播，統一社群，導購分享，搶到了很多的流量紅利。截至目前，四個業態都上線了微商城，有25個網店，4個小程序，同時做了導購在線，利用微信端優勢進行有效裂變，也吸引了一些社會人士進行全員分銷，目前擁有10萬個銷售員。2020年通過線上微商城和小程序引流到店做了26萬（人次），26萬（人次）對于一家零售企業不多，整個線下大店有1000多萬（人次），但這26萬是真實有效的，并通過小程序進行了卡券銷售，以及一些樣品及自提商品。有一些爆款商品不做快遞，如果想以一個優惠的價格購買，只能自提，因為做快遞單件是虧錢的，另外也希望顧客到店之后形成二次消費。

2020年文峰做了1000多場直播，培訓了100多個導購，現在導購規模已有200多個。

///為什么要線上化？

回到起點，文峰為什么要做線上化？最重要是C端消費者在變。2020年疫情很多百貨同行們都措手不及，統一認識到線上化是必然，大家都快速上線自己的小程序或微商城抓銷售。但疫情緩解之后，大家發現線上的小程序或是微商城沒那么好了，線上營銷回到了常態化運營。2020年，文峰把線上的消費用戶與線下系統做了匹配，發現線上的銷售為2億多，但與線下有直接關聯的銷售為7億，數據顯示，用戶不僅是在線上，也在線下進行消費，是多場景、多元化的消費，所以在經營好門店的同時，一定要關注線上經營。

///線上化怎么做？

在做這個事之前先想明白了四個問題：

1、系統建設。文峰在評估這件事之前，盤點文峰之前做的相關工作，最早自建了PC端官網，做電商，但投入了幾百萬也沒有任何起色。總結下來，原因是自己在做不擅長的事，在南通招優秀的IT人員非常難，并且IT的成本也非常高，所以后面選擇了第三方，通過有贊快速將微商城和小程序建起來，很快上線電器、超市、百貨，幾個月就做了3000多萬的銷售。

2、團隊搭建。在推進線上商城時有各種聲音，大部分人的觀點認為做線下做得挺好的，為什么要做線上，因為有些單店量十幾億，二十多億，線上只有區區幾百萬，獲取線下團隊支撐比較困難。文峰更多的考慮通過新建，整個團隊除了幾個負責人外，其余成員都是外行，經過各種活動及運營磨煉，逐漸將他們培養成合格優秀的運營人才，有的甚至已成為運營專家。

3、業績如何劃分。百購行業線上化絕對不是純電商化的形式，更多的要基于門店，將門店的用戶通過線上的形式進行留存。線上的優勢是分享與裂變足夠方便，通過線上的分享裂變后再將新增的一部分顧客再帶入線下，形成了有效的線上線下融合的形式。因而，文峰最后確定整個銷售還是算線下，只有將業績算到線下，才不會與門店業績沖突，而是促進關系。

4、先“想清楚”還是先“跑起來”？剛開始推動時壓力很大，因為有產品的上線以及很多門店還對線上不夠重視，最后采取的措施是先跑起來。將能做的，配合度較高的業態/門店/品牌先跑起來，快速拿到結果，拿到結果后，新零售團隊才能在內部立足并逐步推進，目前形成的運營是由各個業態，各個門店協助，總部新零售團隊提供各種運營活動、視覺、直播、選品、履約等支持。

連鎖門店數字化，在線化，第一步是導購的在線化，加上直播和超品日，可以理解為“人、貨、場”的數字化，整個數字化是這幾年的事，原來數字化的數據不清晰，甚至是比較簡單的數據。目前文峰希望通過前端，商城的形式去積累更多用戶數據，目前整個線上商城的購買用戶超過200萬，已經遠遠大于線下的會員數據。

我們理解的“人、貨、場”，在“人”方面，在做流量時，是選擇C端還是通過導購，在2019年做小程序時通過微信公眾號就比較困難，現狀是公眾號的打開率越來越低，剛開始去做有效的抓手就是通過線下導購，因為線下導購天天面對顧客。當然，大家在也用各種各樣好的CRM，但最好的CRM是導購，他們是活的CRM。通過他們去做觸達、用戶留存效果非常好，還可以做各種復購增購?！柏洝?，文峰做了很多嘗試，文峰超品日是其中之一，還有各種云專柜，通過將旗艦店的商品供給縣區門店，讓縣區門店的消費者有了更多的商品選擇。對于“場”，我們認為目前在線上轉化最好的工具是直播，沒有其他更好的形式了。

“分享家”（導購在線化工具）是文峰從2019年9月開始做的工作，整個線上商城第一件事就是員工的在線化，用工具賦予導購在線營銷的能力。文峰主要的流量來源是導購，因而要對導購做充分的培訓與賦能，同時推出導購激勵提高參與度和積極性，收入的提升一定程度上激發了導購對于線上的認同，主動性會提升其線上營銷能力，也就提升了單柜的銷售能力。最早在做線上化時對每個導購有指標，發現有反對聲音，導購發現這是一個任務，后來就取消了，取消后發現并沒有影響，因為優秀的導購在線上銷售依然非常棒，很多縣區門店的資本工資較低，通過線上可以讓他們收入提升，這是一個主動過程，效果更好。

文峰總部則提供各種支持，除了怎樣添加更多的顧客，怎樣運營好社群，總部相當于一個“中央廚房”，給他們提供更多的素材支持，包含一些圖片素材、圖文素材、視頻素材，節省內容的制作成本?？偛拷o導購提供更多的素材，現在可以更多的UGC，總部把產品送給很多優秀導購去體驗和試用，并寫出一些文案，拍出他自己覺得非常美的照片，將這些內容做好之后推廣給更多的導購去使用。

后來復盤線上銷售的猛增，總結幾點：

1、跨品牌跨業態的銷售。原來線下一個專柜的導購只能賣其負責的專柜產品，有了線上能力之后不僅可以賣化妝品，也可以賣冰箱，打破了原有的銷售專柜的貨品能力，導購可以跨樓層，跨專柜，跨品牌，包括很多賣服裝的導購也賣了很多化妝品。大家都知道私域領域，更多得益于人，而不是貨，每個客戶的個人及家庭的需求非常多元化，不可能天天買化妝品，還需要牛奶、衛生紙、保溫杯、空調等，導購有了線上化能力之后，打破了原有只賣單專柜單品牌貨品的現狀，同時，文峰還將整個線上“走出去”，除了商貿企業，還有酒店等業態，也找體系外的做補充，一些餐飲做一些團售，做得也很好。因為人的需求非常豐富，如果只按原來的單一貨品服務就無法滿足消費者需求，你不做，機會就給了別人。

2、收入提高是根本。如果線上銷售做得好，但員工收入未提升，事情不長久，一方面，我們將導購在線化做跨業態、跨品牌的銷售，讓他們的銷售收入有更大提升的空間。另外，除了導購在線化，也做了很多直播，文峰在南通地區第一家百貨企業做直播，開創了南通百貨做直播的先河，有了自己的直播，導購會覺得非常好玩，并且我們在每一個門店或專柜做直播時都是非常吸引人的。主播方面，當時也評估過，邀請明星還是KOL，還是用自己導購？我們也邀請過自媒體做嘗試，最終發現這些直播對做私域直播的影響不大，因為在私域中，消費者認同的是文峰品牌，并不是KOL，不如將文峰的導購打造成文峰的KOL，讓導購有更強的能力基于新的直播的工具得到更大的釋放。

3、私域端做直播不是追求純GMV的目標，核心是引流到店。怎樣通過直播的形式將客流帶入線下，這是每一個做零售企業的負責人所關注的，門店也非常關注，我們將線上直播的能力，一方面做一定的銷售，還有是在直播間做得比較多的是美妝發很多樣品，做自提，讓他到店。2020年1000多場直播，2021年沒有對直播的場次提出目標，更多地是提高質量，直播一方面總部牽頭，一方面門店也可以做各種直播，總部可以發起，門店自己也可以發起，門店可以做店播，可以到專柜，總部也可以發起更多的統一洽談品牌的資源活動。私域端或百購做私域直播非常明顯的優勢，這是網紅達難以企及的，不盲目追求GMV，將很大的精力放在怎么做引流到店上去。

4、與品牌聯合做深庫存。在商品端，我們通過云專柜將旗艦店的貨品賣到縣區門店，還有一個重要的形式是打造了一個文峰超品日，做線上時先做化妝品，因為化妝品的客單足夠高，SKU沒那么多，規格沒那么多，做起來簡單，轉化率也高。美妝做完之后比較大的痛點是服裝，百貨中的服裝都是高客單、低庫存的現狀，一個襯衣賣完了就幾件，做線上這種情況就很難有大的體量，需要更多的庫存。文峰的做法是通過專柜找到經銷商或是經銷商背后的品牌方要更多的貨品，包含GXG、太平鳥男裝品牌、雅戈爾等，總部有更多的貨品，更深的庫存，還有更強的履約與發貨能力。波司登的倉庫都是機器人發貨，能力遠比百購強很多，而且客服的響應能力及客服的話術都更標準。百購企業的能力更多的在于市場影響力，私域流量以及在線上線下的整個退款優勢，我們將這個地方當成一個平臺找更多的品牌與貨，滿足消費者。今年在整個商務層面討論比較多的是現在的整個流通體系，通過線上的方式能更快速的滿足消費者更多元化的需求，因為這些貨品都是品牌總部直接發貨，不需要按照傳統的采購經銷代理形式，而是總部直接一件代發，C端消費者下單之后，品牌總部的總倉或區域倉直接發貨，這是未來流通體系的趨勢，對于百購而言也沒有太多資金占用，一舉多得。

///如何做得更好？

文峰今年做得比較多的是連播，直接與品牌洽談活動資源與力度，門店做整個直播的推廣即可，改變以往單店獨播導致的資源和精力耗費。接下來會通過視頻號做各種嘗試，視頻號的體量越來越大，幾場測試發現，場觀人次都是萬人以上。

除了文峰一家向品牌要商品資源，也與有贊一起在今年3月在中百協的會場，以及楊青松博士的見證下，成立了有贊百購商盟，成立的目的更多的是大家要抱團，彼此之間沒有競爭的區域零售企業抱團，形成優勢。

以《愛麗絲夢游仙境》里的一句話做總結，“你要不停地奔跑才能留在原地”，所以百購整個數字化還需要再不停的奔跑，才能在當地立于不敗之地。