如何看待存量時代的商業(yè)模式？如何系統(tǒng)的認知商業(yè)調(diào)改？

8月24-26日，由中國百貨商業(yè)協(xié)會、南京市商務(wù)局主辦，上海博華國際展覽有限公司特別協(xié)辦的“第十九屆中國百貨零售業(yè)高峰論壇”上，和奕咨詢創(chuàng)始人、和君商業(yè)零售研究中心負責人丁盷進行了《2021-2022年度商業(yè)調(diào)改報告》核心內(nèi)容發(fā)布，以下為演講實錄：

風物長宜放眼量，想充分理解中國的商業(yè)，一定要站在長周期去思考。盡管改革開放已近45周年，但中國商業(yè)目前狀態(tài)還是非常初級的。如果類比歷史階段，現(xiàn)在很像是百家爭鳴的春秋戰(zhàn)國時期！全國不是一個可簡單復制的統(tǒng)一市場，而流量時代又即將終結(jié)。研究實體零售相關(guān)問題，一定不要脫離初級階段這一發(fā)展背景。

—— 如何看待存量時代的商業(yè)模式

實體零售是To C的行業(yè)，本質(zhì)上沒有商業(yè)模式。嚴格意義上來說，即便有也只有在流量時代的跑馬圈地階段才會有。在這個階段，商業(yè)永恒的話題是資本，資產(chǎn)和商業(yè)互為犄角，都占有重要的地位，能夠演繹出一些“商業(yè)模式”。但隨著行業(yè)進入到存量時代的時候，很難通過某種“商業(yè)模式”彎道超車，而是要遵循基礎(chǔ)規(guī)律、回歸本質(zhì)。這也是中百協(xié)與和奕咨詢聯(lián)合發(fā)布的商業(yè)調(diào)改白皮書為什么要聚焦基礎(chǔ)理論及常識的原因。

—— 商業(yè)調(diào)改的2021年回顧與2022年展望

l營招合一

中國商業(yè)實際沒有真正意義上的營采分離，因為“采”都是經(jīng)銷商而不是商品。大部分是營招合一或者分離，營招只會帶來權(quán)力分裂，商業(yè)核心是以供應(yīng)鏈為導向，取決于對供應(yīng)鏈的掌控能力，城市商圈是否被分離。

核心商業(yè)調(diào)改不同于普通門店調(diào)改，要去思考商圈是不是被分化和淘汰。超過5萬㎡建筑面積的商業(yè)，要對所在商圈負責。本質(zhì)上來說購物中心叫立體商圈，每增加一個購物中心，都會對原有商圈的格局造成較大分化。除了商圈分化還有商圈淘汰，中國城鎮(zhèn)化已經(jīng)進入到后期階段，全國目前能完成城市再擴張的城市已很有限。在此背景下，未來很多非核心商圈的商業(yè)活力將不可逆的走向式微，相應(yīng)的資產(chǎn)必定會面臨貶值。

l區(qū)域差異化

區(qū)域差異化是商業(yè)調(diào)改必須關(guān)注的要素，但也是個非常復雜的話題。區(qū)域不僅有一線、準一線、二線，也分為北區(qū)、南區(qū)各種片區(qū)。區(qū)域差異化意味著相關(guān)的實操的經(jīng)驗一旦跨區(qū)，將系統(tǒng)歸零，根本無法簡單復制，這是調(diào)改過程中要警惕的誤區(qū)。

在品牌主導的時代，沒有基于聯(lián)營以上的經(jīng)銷能力，基本上不叫商業(yè)，只能叫品牌的“渠道”。凡是渠道，未來一定必被取代，因為不能貢獻價值。化妝品品牌愿意回歸某些百貨店，就是因為這些店有會員。但沒有會員運營能力的百貨店，任何品牌都不會愿意回歸。

輕奢包鞋類的業(yè)績持續(xù)走低的原因不僅是渠道太分散，還因為奧特萊斯的影響。每一個城市周邊多一個奧特萊斯，相當于在主城區(qū)中低端人流性商圈少了一個折扣性百貨店。

潮牌不能作為賣場調(diào)改的主力品類。商業(yè)的核心是要基于階層消費者而非潮流消費者的。對于潮流年輕客來說，每隔十年都會發(fā)生巨大的變化，生命周期非常短。但凡將潮牌作為主力，本質(zhì)上比的是供應(yīng)鏈的掌控力和團隊極強的運營能力。如果運營能力跟不上，根本無法支撐。

l高處不勝寒

高樓層建筑調(diào)改非常難。因為早期的高樓層商業(yè)建筑是按照渠道思維做的，立體商圈天然就沒有高樓層。在當下這個時代，對商業(yè)物業(yè)的基礎(chǔ)需求是一層足夠大、樓層不能特別高。

—— 如何系統(tǒng)的認知商業(yè)調(diào)改

l內(nèi)在價值

見自己：調(diào)改是商業(yè)最核心的命題，亦是商業(yè)最難的問題，在中國更難。每一次調(diào)改，本質(zhì)上是完成從股東到運營團隊自上而下的整體認知的，認知什么？首先要“見自己”，需要清晰知道自己有多少資產(chǎn)，有怎樣的核心供應(yīng)鏈。核心供應(yīng)鏈有兩類，一類叫稀缺供應(yīng)鏈，包括重奢、高化、頭部餐飲、頭部女裝；另一類為高頻次購買、規(guī)模性供應(yīng)鏈商品品類的旗艦店。明晰自身的供應(yīng)鏈的張力，保持基于使命和價值觀的理性是非常重要。向內(nèi)求還要平衡升級的節(jié)奏，借助每次調(diào)改動作要在上一次調(diào)改的基礎(chǔ)上補足戰(zhàn)略缺失、布局缺失、儲備缺失。

l外在價值

見天地：外在要見天地，要知道零售的基本游戲規(guī)則，每一次調(diào)改后，要清晰的知道零售基于C端消費者的有效性和組合本地會員的意義和價值。

l終極價值

見眾生：一方水土養(yǎng)一方人，實體零售企業(yè)核心價值是服務(wù)本地消費者，調(diào)改完以后要比以前更了解屬于你的本地消費者。從戰(zhàn)略規(guī)劃的升維到戰(zhàn)術(shù)方法的升維，最后則是使命價值觀的回歸。

接下來介紹一下中百協(xié)與和奕咨詢聯(lián)合發(fā)布的《2021-2022年商業(yè)調(diào)改白皮書》中的核心要點內(nèi)容。2020年度的白皮書的主題是“理論”，理論會因為外部環(huán)境的變化而迭代。新一年度的白皮書引入“常識”幫助構(gòu)建對調(diào)改的底層認知，更好的解決在調(diào)改工作中所面臨的現(xiàn)實問題，用“常識”來應(yīng)對新挑戰(zhàn)。

—— 常識1:消費者不全是上帝，愿意為價值服務(wù)買單的才是零售的上帝

消費者不全是上帝，有很多人不愿意為服務(wù)買單，選擇去線上，在家實現(xiàn)自給自足。我們重點服務(wù)的是愿意為價值服務(wù)買單的消費者，前提是商業(yè)提供的服務(wù)是否足夠好，是否能夠與時俱進的升級。而商業(yè)調(diào)改的目的是為了讓我們的商場能夠更好的服務(wù)消費者，需要充分挖掘其對商品、服務(wù)、環(huán)境的訴求。

—— 常識2:代際不同，線下消費者核心動機不同

中國消費者非常復雜，消費代際是分層之外需要重點關(guān)注的分析維度。代際可以劃分為不同的集群，30、40、50年代是一類消費群體；60、70、80年代是一類消費群體；90、00、10年代是一類消費群體。在各個集群中，中間年代的消費人群是核心代表。代際不同，商業(yè)組合邏輯不同。

—— 常識3:城市越“快”，商圈越“卷”，越需要定位和差異化

在沒有出現(xiàn)法律強制規(guī)則之前，內(nèi)卷永無止境，競爭是常態(tài)化的。常態(tài)的邏輯非常簡單——向上搶人向下?lián)屽X，是立體卷的。在“內(nèi)卷”時代，想要贏得未來的零售企業(yè)永遠不能安于一隅。

—— 常識4:管“資產(chǎn)”，替代管“經(jīng)營”，分離資產(chǎn)輕、重屬性

管資產(chǎn)的人要懂運營，否則很難知道什么是“資產(chǎn)”，容易過度的保守。管運營的人也需要知道資產(chǎn)的價值，進而才能懂得節(jié)奏，做好輕重分離。資產(chǎn)和運營基于專業(yè)分開，同時需要協(xié)同。作為企業(yè)的領(lǐng)導者，要具有系統(tǒng)的資產(chǎn)運作能力與運營思維狀態(tài)。因為行業(yè)是To C的，在To C的行業(yè)里不懂業(yè)務(wù)，就無法驅(qū)動資本、資產(chǎn)的變革。

—— 常識5:競爭，拼的不是“招商”而是“供應(yīng)鏈”

供應(yīng)鏈的掌控程度是有一條曲線的，越往產(chǎn)業(yè)鏈上游走，對資產(chǎn)、供應(yīng)鏈、團隊要求就越高，越重軟實力。軟實力雖然難以建設(shè)，但越重、越優(yōu)秀、越傳承、越有文化，越不可替代。而硬實力則很容易被替代，除非是城市最頂級商圈的硬資產(chǎn)。這也是大部分仍活躍在國內(nèi)市場的外資、港資零售企業(yè)的做法，即做的就是超一線城市的最核心商圈的最強一級，且背后要有長周期的思維。

—— 常識6:渠道已“死”，賦能當立

作為實體零售企業(yè)，不能給本地消費者完成每一天、每一周、每一個月為頻次的生活賦能，就不能占據(jù)好的資產(chǎn)，因為浪費了商圈的資產(chǎn)價值。每一天的價值是便利、每一周是社交，每一個月是時尚度的賦能。當然，隨著資產(chǎn)不斷從商圈到副商圈，到社區(qū)商業(yè)中心，可能不需要有那么強的賦能，但必須有強差異化。

—— 常識7:從會員交易管理到會員成長管理

如果服務(wù)只是基于渠道交易的，就沒有價值，除非市場沒有競爭。所有的服務(wù)要基于與消費者關(guān)系的緊密度，商業(yè)是專業(yè)給消費者賦能的，是美好生活的服務(wù)者。所有做會員服務(wù)的預算都要投入在給消費者帶來美好生活上，讓會員能夠因商業(yè)帶來的價值而成長。如果會員服務(wù)的錢每一分都花在想方設(shè)法讓消費者買東西，這個商業(yè)沒有任何價值，可以被替代。