2024年零售上市公司的業績預告陸續發布，中國百貨商業協會結合對一些未上市公司的線下走訪交流，發現業績優秀的百貨企業，有一個共同點：與品牌商建立了密切的合作關系—與品牌商緊密合作的百貨店，業績大多很好；與品牌商關系松散的百貨店，業績肯定較差。這個共同點，可能也適用于購物中心和奧特萊斯。

零售市場化改革早期的百貨店（大致在上世紀90年代前后），基本上采用的是自營模式，其后逐步演化為聯營為主，加之部分出租的方式。聯營+出租的優勢是減少零售商的經營成本，如人工成本、采購成本等，同時降低零售商的經營風險，如存貨滯銷風險，零售商的收益相對有保障。在快速發展的增量市場中，這種模式無可厚非，特別是在疫情期間，中國的百貨店沒有像美國百貨行業由于大比例自營，在存貨沒有周轉的情況下出現大量破產保護的案例。

但在存量市場的激烈競爭態勢下，這種品牌商和零售商二張皮、各干各的情況不可持續。如何強化零售商與品牌商的關系，快消品行業走在了前面。超市業態在2000年前后，處于增長最快的時間段，一是因為經濟快速發展，消費市場出現大量的空白；二是2024年底前零售市場全面對外開放（取消對外資投資股權、發展地域和門店數量的限制），導致在這前后的幾年中，中外零售企業大規模跑馬圈地，規模迅速擴大。經過短短的幾年內，超市行業的增速很快下滑，企業開始關注內部效率的提升，特別是如何與品牌商共同成長，寶潔、聯合利華等大型快消品牌商提出了“共同生意計劃”的概念。

共同生意計劃的本質是零售商與供應商通過深度協作，共享數據、資源及市場洞察，制定聯合目標，如銷售增長、庫存優化、消費者體驗提升等，達到共同提升雙方業績的目標。主要合作模式包括：

1、組織人員協同：雙方建立與市場、供應鏈等功能相對應的組織架構，做到組織功能的有效銜接。

2、供應鏈協同：在商品的需求預測、庫存周轉、物流效率、售后服務等方面，建立 有效的協同機制。

3、數據共享：基于消費者行為分析精準營銷（如會員體系構成和消費特點），實現精準推送。

4、場景化合作：根據零售商的節慶營銷規劃和店鋪場景設計，協同開展場景化營銷。

對于零售商和品牌商來說，如果能夠建立上述的共同生意計劃，有多重益處，包括資源共享與降低成本?、提升服務質量?、增強雙方信任與穩定性等，根本上提升雙方的業績水平。

例如，國芳集團在與品牌商開展共同生意計劃時，首先會明確合作的具體目標和利益分配方式。這包括確定雙方希望實現的目標，如開發新產品、進入新市場或提升銷售業績等，并明確各自的責任和利益分配，以確保合作關系的公平合理?。在此基礎上，利用數字化工具提升運營效率、以及探索線下與線上相結合的商業模式等方式，有效地開展了共同生意計劃，實現了雙方的共贏發展。2024年公司在主力店持續改造的情況下，業績受到一定影響，進入2025年，新店已開始持續發力。

國芳集團數字化賦能商戶

銀泰百貨把多家品牌專柜建在群聊里，流程審批、補貨、推流等品牌運營的日常工作，都可以通過數字化的方式進行協同，效率得到了極大提高。通過與品牌商的持續 深耕合作，數個美妝品牌專柜連續多年業績居于全國第一。

銀泰采用全渠道模式銷售商品

錫林浩特民盛購物中心是一家坐落于下沉市場的商場，目前各類入駐品牌商戶有400余家，對于這些合作伙伴，民盛的承諾是“建立彼此信賴、休戚與共的伙伴關系，互助成長，合作共贏。”在實際合作中，民盛深入聯動品牌經營，深度賦能品牌成長，幫助品牌勇創銷冠，培養出內蒙及華北區50余個明星品牌，多個品牌的銷售額超過省會地區。

民盛的“愛要大聲說出來”文化

與品牌深入協同，可以創造更高的價值，但在實踐中，只有少數零售企業從中獲益。為何真正有效開展協同的并不多？核心原因，除了長期慣性的聯營模式下，零售商通過提成賺錢更容易，還有以下關鍵點：

1、 雙方如何形成利益導向，實現長期戰略綁定？利潤分成模式？

2、 雙方是否有對應的組織架構建設，有對應的人力資源設置？

3、 雙方如何實現有效品牌資源觸達，把真正想要的品牌招進來？

4、 數字化水平是否支撐深度協作？，是否實現數據打通，需求預測共享？

只有解決以上這些問題，才能真正實現百貨店的升級轉型，而不僅僅是外在形象的升級，不僅僅是品牌層級、數量和位置的調整。只有零售商和品牌商深度協同，二者才可能從“零和博弈”到“生態共贏“，同理租用于購物中心和奧萊。