在過去的幾年里，零售行業受到淘寶、京東等互聯網公司的致命沖擊，哀鴻遍野。自2009年“雙11”火爆之后，“只要業內相聚，沒有不‘問候’馬云的。”但那又怎樣呢?
從2011年起，排浪式關店風潮席卷各地：東方家園等家居賣場連續倒閉;百盛商業集團2012年的單店銷售額增幅不到2011年同期的1/4;2013年3月，麥德龍的萬得城黯然退出中國，同年外資商超關店達18家……
同時，店鋪租金價格以每年12%的速度下滑。
在所有亟待轉型的傳統產業中，零售服務業也許是比較水深火熱的。在這樣的背景下，我們更容易讀懂名創優品。
從2013年11月至今，名創優品在全球已開業了1100多家生活方式集合店，預計到年底銷售規模可實現50億元，成為當下零售冬天里逆勢成長的一個典型案例。
我們坐在廣州和業廣場25樓，對面坐著名創優品聯合創始人兼大中華區CEO葉國富。他抓住了中國實體零售崩塌和電商信譽崩塌的契機，硬生生創造出另一種實體店業態。與之同時，在外貿大幅縮減優質供應線，內銷經驗缺乏的歷史當口，名創優品又通過三高三(高品質、高效率、高科技，成本、毛利、價格)，積累起品牌勢能，由高打如水銀瀉地般一舉擊穿市場空隙。
葉國富是如何憑借獨特的經營手法為中國企業家融入全球化蹚出新的可能?
死線與生機
葉國富在中國做零售行業做了十年，行業冷暖變遷感受至深。
從2010年開始，中國諸多頗具規模的零售企業難逃業績急速下滑的命運，整個中國零售業的蕭條窘況可窺一斑，葉國富的企業也不能幸免。與此同時，電子商務叫囂塵世，電商大佬馬云甚至發話：電商將基本取代實體零售。
此時，葉國富身邊的很多企業家朋友，在互聯網大潮中要么固守傳統，要么跟隨大流掘金電商，要么干脆結宜休……實體零售真的面臨死線?
“互聯網思維”滿天飛的時候，葉國富想要自己出去看一看。
從2008年到2013年，葉國富頻繁地在美國、丹麥、日本、韓國等零售業比較發達的國家實地考察學習，親身體驗了在全球經濟衰退的背景下，那些受國人大為追捧的平價產品。同行的人都在拼命掃貨，而葉國富卻對“精品價”模式產生了興趣。
在美國的宜家，一雙質量很好的拖鞋售價僅1.9美元。按照收入和匯率水平同比，中國消費者難以同樣的價格購進同等品質的商品。而在丹麥、韓國等國家，這種優質生活水準主導了市場消費趨勢。后來，到了日本，葉國富發現那里有更多這樣的零售商店，商品價格僅在100日元到500日元之間，東西都非常好，而且絕大部分是中國生產的。200日元相當于人民幣多少錢?12元。如果能在中國以12塊錢賣這么好的東西，不被搶購一空才怪。
葉國富也很欣賞日本實體店的概念，但心中的疑惑更大了。
為什么美國日本等發達國家的實體零售店鋪不害怕電商沖擊?或者說美國日本沒有像阿里巴巴和京東等龐大且成功的電商企業?
隨著葉國富在日本調研的深入，這個疑惑漸漸被解開了。在日本人的眼里根本沒有線上線下明確分開的概念。道理很簡單，日本實體店不僅為消費者提供性價比超高的產品，而且服務和環境都很好，比起網購下單等待，身邊的實體店鋪更加方便。所以發達國家在全球電商迅速發展之際，實體零售依然占據市場主導地位，像亞馬遜、樂天等電商只是補充。
葉國富頗受觸動：為什么中國的電商與實體店勢如水火?為什么中國制造已經達到了國際水準，中國品牌卻仍然做不到“精品價”?為什么消費者在國內享受不到“精品價”的產品，享受不到掃貨的樂趣呢?
——皆因線下太高價太暴利了，消費者被逼走了，比較終自作孽不可活。拿服裝來講，一件生產成本僅需幾十塊的襯衫，賣你幾百塊是正常，狠點的能整到上千塊。是實體店的高價暴利的野蠻，把中國的消費者都整到線上去了，線下實體零售的生意每況愈下，比較終出現此起彼伏的排浪式倒閉。
這也許是實體零售的死線，但葉國富看到了其中的生機。“我想把這種‘又好又便宜’的模式搬到中國來。”
師夷長技以自強
機緣巧合，在2013年年初，葉國富有幸在日報過朋友介紹認識了日本的青年設計師三宅順也先生。三宅順也是個服飾設計師，他對日本的優質價有著深刻且獨到的見解，深深打動和影響了葉國富。
三宅順也常反思：“設計的本質是什么?”他認為：“設計的目的是改變人類的生存狀況，倡導一種美好的、積極的、健康的生活方式。設計是源自對生活比較本質的需求，而這種需求是合理的、不以破壞自然環境為代價，更不是奢靡的。設計要‘回歸自然，還原產品本質’, 要倡導對生活的向往和對大自然的尊重的生活哲學，要用簡約而不枯燥乏味的設計美學引導消費者樹立健康的消費觀，來摒棄那些浮夸的設計和流于表面的虛浮追求。”
同時三宅順也認為：“既然設計是尊重自然的、樸實的和不浮夸的，那么產品價格也不能浮夸，應面向大眾。否則設計再好，質量再優，也偏離了當初設計這個品牌‘讓每一個消費者都能輕松地購買美好的產品’的初衷。”
后來葉國富與三宅順也聯合創立的名創優品一開始注入了“回歸自然，還原產品本質”的基因。如今，從名創優品在中國市場的表現來看，三宅順也的設計理念得到了有力的印證，品牌發展迅速，得到廣大消費者的認同。
葉國富常假設：“如果能把我的中國稍微的供應鏈資源對接到他優質價的獨到思想，完全可以把三百日元的產品直接降至二百日元。這種優勢即便在市場成熟的日本也非常有市場，更別談價格體系扭曲的中國市場了。”
眾所周知，日本是個非常傳統的國家，年輕人比較大的夢想是服務一家企業一輩子，而不是創辦一家企業。年輕人創業在日本甚至會被人恥笑或者指責。
雖然三宅順也懷揣創業夢想多年，甚至也曾多次來華考察供應鏈，但比較終還是因缺乏對中國供應鏈資源整合和把控的底氣放棄了夢想。
也正是基于葉國富和三宅順也的資源互補關系，多次促膝長談后，比較終他們達成了共識，開啟了聯合創業的征程。2013年7月他們分頭籌措資金，到了9月領取了日本營業執照，這樣名創優品誕生了。
在拿到了日本公司營業執照之后，葉國富與三宅順也各自分工，三宅順也負責品牌、產品設計和日本公司的運營，而葉國富則負責中國供應鏈整合和中國公司的運營。
分工完成后，他們倆躊躇滿志，準備大干一場，分別忙開去了。
花開兩朵各表一枝，此時三宅順也帶領著他的團隊在日本著手進行名創優品品牌理念和店鋪形象以及產品等設計工作，同時也按照日本法律和商業慣例運營著日本公司。
再說回葉國富，在與三宅順也敲定品牌名稱和在申請營業執照時，立馬聯系國內團隊在中國注冊商標，做好保護，避免被人搶注而付出不必要的成本。
葉國富表示，必須厘清品牌與商標是兩個不同的概念，品牌是市場概念，商標是法律概念，商標的注冊時間并不等同于品牌誕生時間。例如家喻戶曉的王老吉，品牌起 源于1828年清道光年間，而其次申請注冊商標的時間是1911年。同時中國存在搶注商標勒索品牌商的不良風氣，靠搶注商標發財的大有人在，而日本則不存在這種現象。更何況三宅順也由一個設計師直接轉變為創業者，缺乏商業運營經驗，因此他按日本人思維和社會風氣來經營，在名創優品逐漸發展壯大后才對其商標進行注冊申請也是可以的。這產生了大家看到的中國商標申請時間比日本的早了半年的故事。
暗戰廣交會
葉國富回國后首要解決的問題是誰可以穩定供給“又好又便宜”的商品。
日本百元店等業態賣的絕大部分商品不都是中國生產的嗎?這些人在哪里?
葉國富劍指廣交會。
廣交會，即廣州交易會，是中國比較大的進出口商品交易會。這里是中國經濟的風向標，也是達到“國際標準”的中國高端制造盛會。
可是當他帶領其團隊殺到廣交會時，以為近水樓臺先得月，人家卻給他來了個狠狠的當頭一棒。
“我們的塑料制品日本市場，去年一年的訂單是8000萬美元。”對方的語氣也談不上不友善，但對“8000萬美元”的咬字特別清楚。
葉國富聽懂了，言下之意自然是起訂量的金額不能太少，否則不用說了。他忍不住告訴這位老板：我們品牌在日本和中國開店，甚至全球開店，特別是在中國要開上千家店。未來做到這個數也沒問題。
老板一聽，下了逐客令：這不可能。請你們先出去，我們還有很多客人要談。
這是2013年10月的第114屆廣交會，葉國富已經記不清這是他當天帶隊拜訪的第多少家供應制造商了。他只記得當時腳底已經隱隱生痛，而上一次這樣在一線“沖刺”還是十年前。
在他創業之初，為了找到更好更便宜的貨源，每天起早摸黑奔波在各種交通工具上。十年快車，如今他已是賽曼投資基金的董事長，也是名創優品聯合創始人兼大中華區CEO。但這些身份在廣交會上，卻什么也不能代表。
人家給了不少難堪，國內生產企業遍地都是，但為什么葉國富要鍥而不舍地鐘情于廣交會上的外貿企業呢?特別是那些只給日本、歐美商家供貨的外貿企業。
“外貿工廠的制造標準，往往高于內銷工廠。”葉國富發現，其實中國制造的水準早達到了“國際標準”，只不過這些企舀常只接外單。葉國富和三宅順也一致認為：“只有供應商才可以生產出的產品，才能完美地契合名創優品優質生活理念。”
后來，葉國富耍了一個“詭計”，輕松地破解了難題。
廣交會的“潛規則”不少：被當成同行而受到敵視，說做內銷被報高價，甚至因為他們有人說中文，被一些“只接外單”的企業直接拒之門外……這些難不倒葉國富。
被攔在門口?他們讓日本伙伴出面去談生意;不愿談內銷?他們先談日本門店的貨，建立起關系后再談中國門店的貨……到名創優品家門店在中國開業時，他們已經“淘”到了300家不同品類的優質供應商。
采訪聊到興頭上，葉國富轉身到辦公桌上取出了一扁貿企業產品銷售畫冊。這是他三年前從廣交會上帶回來的。他翻到其中一頁，向我們細細介紹這套餐具設計如何簡潔優雅、品質如何上乘，而這家企業以前只為日本、歐美市場供貨，后來又成了名創優品的供應商。自豪之情溢于言表。
到了一年之后的2014年春交會，名創優品的門店在全國的遍地開花令其即使嚴格按日本總部品控標準也可輕易遴選到近千家外貿供應商。曾經向葉國富下逐客令的那位老板，也主動走到了名創優品的展臺前，成為他們稍微的供應商之一。
美好生活方程式
2013年，家名創優品的門店在廣州花都建設路步行街開業，人流如織，但葉國富和他的團隊卻大跌眼鏡。沒人埋單。更準確的說是看熱鬧的人多，購買的人少。當天的銷售額竟然才2萬元，僅是預估的6萬元的三分之一。
更可怕的是，當時的很多顧客拿起了店內的商品看了看，隨手丟下了。很多人一副不屑一顧的表情，甚至還嗤之以鼻。消費者不埋單。對于名創優品運營團隊來講是一個致命的問題。
葉國富連夜召集高層開會，共同商討對策。會議總結認為這種模式正好順應中國消費市場升級的機遇，名創優品的優質價前景大好，關鍵在于是否能快速和很好被消費者認同。
葉國富決定拿出一個億的資金用3個月時間全國開始測試和摸索名創優品店鋪開在哪里比較合適。
第二家店和第三家店分別在廣州的購物中心中華廣場，以及某工業園附近的小型商業街落點。又出乎葉國富意料的是，中華廣場的銷售額大大高出了小型商業街。
按名創優品的定位，針對的是中收入消費者。葉國富的初衷是“讓中收入人群也可以輕松享受好產品”，為何選址在中收入區域的店銷量反而上不去呢?
后來經過種種分析，找到了比較主要的原因。“為什么這么便宜?”是當時消費者們比較大的疑惑。
葉國富意識到，這是中國零售商業在過去多年來累積的信任危機：“國人被坑怕了。”當時名創優品的商品主流價格在10元到30元之間，如此優惠的價格竟令不少消費者抱著懷疑態度，令銷售陷入僵局。
首先要改變的，是中國消費者的消費習慣與生活方式。什么叫生活方式?不因為便宜而消費，因為適合、因為認同而消費。
當生活方式有了方程式，求解是很容易的事情。針對中高端消費群體更容易理解“生活方式”的事實，葉國富在購物中心和各大商業街打造名創優品旗艦店，引導 主流消費對名創優品的認同。在“攻陷”這一消費群體后，由消費者口口相傳，比較終在消費者的心智中開辟出專屬的領地，并形成的品牌印象。
慢慢地，信用建立起來了，口碑出來了，生意一日比一日好了起來。半年后，名創優品的店鋪徹底火了起來，一些特別火爆門店不得不讓顧客分批進入，排長龍埋單。
敢用一億元砸市場，葉國富認定名創優品的模式有市場。
并且，為了平衡服務的一致性與市場占有率，名創優品不做加盟，只接受投資，這種創新的模式，還為名創優品帶來了經營自主權的比較大化，甚至可以在門店間調貨消化庫存。
以量制價，以質取勝
“如何確保貨架上的商品暢銷?”這是葉國富常思考的一個問題。
商品暢銷的前提是消費者樂于購買，樂于購買的動力是優質創意和價;商品暢銷的背后是三高三(高品質、高效率、高科技，成本、毛利、價格)，實現的要素是以量制價以質取勝。如果不能巧妙地找到這個平衡點，任何鼓吹的情懷都是空話。
名創優品的平衡點在哪里呢?
首先，產品必須夠多夠好。在名創優品300多平方米左右的店鋪，有3000多個單品，且每個品類不會超過3個SKU。產品的類別涵蓋了日常生活的方方面面， 餐具、玩具和地毯、雨傘、收納箱等日用品，耳機、充電寶、藍牙音箱等電子產品，以及太陽鏡、香水等時尚消費品，眼線筆、指甲油等化妝品，還有飲料、零食等 食品……都是流行感、設計感、功能性和實用性兼具的基礎商品，以滿足更大眾化的顧客需求。葉國富帶隊在廣交會上找來全球數一數二的供應商，則成為這些 產品品質的道保證。
同時產品在設計完畢后，在生產環節經常派人去現場進行跟蹤管理，嚴格按照日本品質管理體系在生產源頭上把關，這樣無論是款式還是品質都得到保證。
再者，產品必須足夠便宜。眾所周知，傳統零售通常采用代銷的方式。這種代銷方式對銷售方來說是沒有多大壓力，因為賣得不好可以退回給供應方，經營風險比較 小。因為廠家要規避因退貨轉嫁來的風險必須抬高供貨價，環環相扣，比較終轉嫁到消費者頭上。與此同時，傳統零銷普遍采取代理和多級經銷商制，層層加價抽取 傭金便更無價可言。
名創優品一方面是規模采購降成本，“哪怕當時只有一家店，一個單品我仍是以萬為單位下訂單，同時買斷制供貨，賣不賣得動與供應商無關，把所有的壓力都壓我們自己身上，但也正是這種壓力倒逼我們自己在開發產品時要下足苦功，確保每個都是爆款，超高性價比。”葉國富賭的是規模效應，他早準備在短時間內用大量資金在中國開店，快速鋪開。而由此大大降的采購成本，將成為比較大的價格優勢。
另一方面是產品直接到店，且放棄暴利，公司毛利僅為8%左右。名創優品約有80%商品從800多家中國工廠中直接訂制采購，因此能保證價格上的優勢，且工廠幾乎全部為外銷企業。更為重要的是，名創優品如今在全國設有七大倉，產品不會經過任何分銷層級。再加上毛利，保證了店里70%的產品可以標價10元還有得賺。“10元是一個黃金價位。”葉國富認為，這或許價不會讓中國消費者產生任何購買負擔，輕松消費，解放一代年輕人。
“優質價”能走量，能讓這一模式快速滾動起來。比較后，在這種快速滾動下，容易找到“寶貝”中的“爆款”。名創優品每7天會上一次新品，21天全店貨物可以流轉遍。一來緊跟潮流，二來保證新鮮感，也讓供應商直面市場反應。
“產品都掛在店里，品質好不好，賣得怎么樣都一目了然。”當門店每7天的銷售情況反饋出哪些產品暢銷;哪些滯銷后，名創優品可以保留爆款，淘汰末位商品，也淘汰產品跟不上的供應商——“爆款”是精益求精的第二道保證。
當自拍桿一火起來時，名創優品馬上上架了自拍桿，反應速度之快，完全可以和互聯網上的淘寶店相媲美。目前名創優品“爆款中的爆款”是一種圓錐形玻璃瓶裝飲料，這是在篩選了差不多50家玻璃廠、80家灌裝廠后才成功量產的。很顯然，名創優品這一“新實業”體已經將由制造商到消費者的一個供應過程，轉變成由消 費者到制造商的一個反向過程。
以往，傳統零售不但層級多，賬期還長，而葉國富采取了快速結算，一次性買斷的方式與供應商合作。庫存的風險轉到了名創優品這邊，很容易吸引優質供應商自己找上門來。七天換新，也給了更好的供應商“上位”的機會。
據葉國富透露，如今一些國際品牌如歐萊雅已經開始與名創優品談合作。實體渠道并沒有被互聯網消解，它只是需要升級了，因為名創優品撕掉了零售價格虛高的比較后一層紙!
互聯網+的N種新可能
名創優品在“互聯網+”的時代逆市崛起，卻帶來了另一種可能性。
比如名創優品的微信公眾號，到9月底將突破935萬的粉絲，他們甚至沒有做過推廣。“顧客買了我們的東西之后，覺得產品很好，價格很便宜，在這里獲得了非常 好的購物體驗，會主動問我們的微信號是什么，后來為了方便顧客把二維碼放到店里。”葉國富說，他們前期根本沒有認真運營公眾號，但很快積累了幾十萬粉絲。這才引起了管理層的注意。
社交時代，粉絲從“被動接受者”轉變為掌握傳播主導權的“主動參與者”。他們不但是市場消費的主體，同時也是 引領市場潮流的意見。為了回饋廣大粉絲的支持，葉國富創新性地在業內首創“掃碼送袋”活動，用一個小小的購物袋引發了粉絲量的爆發式增長，締造了“互聯網+”自媒體運營奇跡。現在，他們通過公眾號，向年輕消費者推送很多日韓、歐美的流行和生活資訊，同時普及相關的產品知識。線上線下的交織，到今年國慶節，粉絲預計能夠突破1000萬。
名創優品的粉絲基本是18到28歲核心的互聯網人群，都是來自于已經深度體驗過線下門店的顧客，這樣的優質粉絲，比起很多單純線上的粉絲要忠誠得多。這群粉絲不僅自愿成為名創優品的宣傳員，同時還是名創優品生活方式理念的擁護者，為名創優品零廣告時代夯實了粉絲基礎。
名創優品的從線下到線上，給互聯網+孕育了N種可能。
借船還是造船，哪個更適合中國企業家走出去?
名創優品在創立之初確立了全球思維，全球輸出日本設計，無縫對接全球采購戰略，服務全球消費者。名創優品不僅在大陸市場逆勢成長，與此同時開始從中國香港、中國澳門、日本東京、阿聯酋迪拜以及東南亞地區輻射全球。
葉國富給我們記者拋出了這樣一個問題：“中國當代企業家如何走向世界?”
全球的大環境大家都知道，為什么中國企業到國外參展沒人看?葉國富認為“在此大環境下，少則三十年、五十年，長則一百年，除茶葉、餐飲、陶瓷之外，中國的品 牌根本走不出去，更別談跨越大西洋、太平洋走向歐美走向世界。直白點，大陸的品牌跨過香江到達香港都遭人嫌棄。”同時葉國富也補充說像李書福收購沃爾沃這 樣走向世界對于中國很多民營中小企業家來講很不現實。
葉國富認為中國本來是一個制造業大國，如果中國企業家能夠把國外先進管理理念、研發 技術和品牌的一艘艘船借進來，然后搭載上國內的制造供應商，能有助于解決國家稅收、人民的業和中國的企業僅為代工工具等問題，利民利業利國。這是 中國企業家走向世界的有效途徑。目前，名創優品的產品除食品外，絕大部分是由日本總部設計和按日本標準品控，嚴格遴選中國數一數二的供應商，然后通過名創 優品的渠道銷往世界各地，當然絕大部分利潤裝進了中國企業家口袋。
葉國富把名創優品模式稱之為“借船出海”。“我們能不能跟日本合資?跟美國合資?我們去借艘船，把這艘船開出香江，開出馬六甲海峽，開到大西洋、太平洋，走向歐美?這個是中國企業和中國企業家要思考的問題。我們目前沒有能力造 船，我們能不能借別人的能力?我們不要老是去代工，幫別人添磚加瓦，我們能不能改變一下我們自己的命運?我們整個企業界，都要思考這個問題。”
葉國富憑借獨特的經營手法為中國企業家如何融入全球化提供了稍微的案例。
德魯克在他96歲，快去世前的一年，接受華爾街日報記者的采訪。記者說你活了90多歲，寫了90本書，你也快死掉了，你告訴我，商業的真諦是什么?德魯克說了一句話“只有鞋子是真實的”。葉國富和名創優品的成功也許是一個稍微的佐證或者注腳。
葉國富說，他比較佩服的企業家是王石，因為這是一位真正為“更美好的生活”而努力的企業家。即便不再年輕，也始終不斷和那些美好生活方式靠近，比較終也讓自己變得美好起來。美好，是一種善意。而名創優品的嘗試，正是葉國富對更美好生活的一點善意……
