中百集團變革思路是將公司業(yè)態(tài)“由大變小、由小變多、由多變專”。CNSPHOTO提供

履新中百集團93天，以萬明治為核心的中百職業(yè)經(jīng)理人團隊拿出了改革方案。

1月12日晚間，中百集團發(fā)布公告稱，計劃與大股東武漢商聯(lián)（集團）股份有限公司、武漢東湖創(chuàng)新投資管理股份有限公司、武漢東湖創(chuàng)新科技投資有限公司、東湖中百商業(yè)并購基金管理有限公司等4家公司，共同投資設(shè)立東湖中百商業(yè)并購基金合伙企業(yè)（有限合伙，以下簡稱產(chǎn)業(yè)基金），各方發(fā)起人首期簽約規(guī)模為8.98億元，簽約完成后，由基金管理公司負責申請基金及產(chǎn)業(yè)資本增資，最終規(guī)模不超過30億元。按照公告，該產(chǎn)業(yè)基金將主要進行產(chǎn)業(yè)鏈并購、財務(wù)并購以及孵化培育。

中百首個產(chǎn)業(yè)基金的出爐背后是武漢國資商業(yè)引入的職業(yè)經(jīng)理人為主導的中百轉(zhuǎn)型改革正式拉開了大幕。

首支職業(yè)經(jīng)理人團隊

“萬明治團隊”是武漢國資商企首次引進一支職業(yè)經(jīng)理人高管團隊，首期簽約期為三年。

相比此前武漢中商總經(jīng)理一職使用職業(yè)經(jīng)理人王純，以及更早前武漢國資商企高層完全依靠內(nèi)部提拔和系統(tǒng)內(nèi)的任用，“萬明治團隊”的引入是武漢國資改革擴容職業(yè)經(jīng)理人制度的首度試水。

而相比王純歷經(jīng)中百百貨總經(jīng)理、新一佳超市湖北總經(jīng)理、銀泰百貨集團副總裁的豐碩履歷看，實則一直未出湖北區(qū)域或者說華中大區(qū)市場，“萬明治團隊”的過往更為搶眼。

萬明治本人在家樂福供職長達15年，曾是家樂福中國六大區(qū)總中惟一的一名中國籍的區(qū)總，其治下的江蘇區(qū)一度是家樂福全國區(qū)業(yè)績增長最顯著的樣板市場。2013年，蘇寧“去電器化”轉(zhuǎn)型，萬明治被挖至蘇寧集團任超市公司總經(jīng)理，曾帶領(lǐng)蘇寧超市高開高走，2014年下半年創(chuàng)出400%的高增長。

“萬明治團隊”中的其他兩位則是跟隨萬明治多年一起作戰(zhàn)的老友和搭檔。按照中百集團公告，44歲的北京人張黎，此前也是多年供職于家樂福，2013年隨萬明治進入蘇寧超市，負責線上及線下全國門店的籌建和運營；團隊中的孫磊屬較年輕的80后，33歲，湖北沙市人，有8年法國留學經(jīng)歷，在電商、大數(shù)據(jù)分析、傳統(tǒng)門店轉(zhuǎn)型上有著豐富經(jīng)驗。

萬明治履新中百實則是“回歸”。中百集團是萬明治的第一份工作。武漢理工大畢業(yè)后，萬明治即供職于中百集團擔任售貨員。20載后，萬明治的回歸，也意味著自張錦松離職后空缺達11個月的中百集團總經(jīng)理一職被填補。此前，中百高層人事更迭頻繁。2014年5月，執(zhí)掌中百集團達18年的汪愛群卸任董事長，接棒者為武商集團原總經(jīng)理劉聰。但后者在中百董事長職位上僅呆了17個月便卸任了。而2014年12月，張錦松被調(diào)離，中百總經(jīng)理一職空缺。

于萬明治，就任中百總經(jīng)理一職是“回家”；但于中百老員工而言，經(jīng)由武商聯(lián)和中百集團董事會聯(lián)合招聘的“三人空降團”卻帶來“去中百化”的擔憂。

萬明治做了三件事：首先，甫一上任就給員工漲薪至少20%，結(jié)束了中百薪資較低的歷史，讓中百員工薪資與湖北當?shù)亓闶蹣I(yè)接軌；第二，除生鮮、營運、大數(shù)據(jù)等專業(yè)人才外聘，培養(yǎng)大學生建立人才梯隊，萬明治在中百來了個“全員競聘”，梳理出200多個中心崗位，結(jié)果引得集團2000多人參加，過去被埋沒的、有志于發(fā)展的一批人才被適時晉升，也使得中百人意識到不可或缺的核心崗位還是由老中百人擔綱；第三，推行“企業(yè)增利、員工分利”的企業(yè)合伙人制，允諾所有項目產(chǎn)生增量盈余，員工可以分走差不多一半的利潤。這使得過往對改革、對新項目處于觀望狀態(tài)的員工積極性被激發(fā)了出來。

重謀供應(yīng)鏈

經(jīng)濟下行，行業(yè)轉(zhuǎn)型，擁有1000多家線下門店，有著良好的區(qū)位優(yōu)勢，作為國內(nèi)中西部地區(qū)連鎖規(guī)模最大、商業(yè)網(wǎng)點最多的商業(yè)上市公司，中百集團實則早就開始了轉(zhuǎn)型升級，但改革效果并不明顯，反似有節(jié)節(jié)敗退之感。

2015年前三季度，中百集團凈利潤虧損幅度已達到159.37%。按1月14日晚間發(fā)布的業(yè)績快報顯示，2015年全年利潤總額同比下降超九成（-97.16%）。

氣順了，風亦正，勁方足。為中百集團的轉(zhuǎn)型謀對方向是“萬明治團隊”需要給出的答案。

對的方向在哪兒？面對銷售業(yè)績的大幅下滑，此前擔任中百集團董事長一職的劉聰在其短暫的掌舵期內(nèi)已展開包括大幅關(guān)閉止損門店、試水股權(quán)多元化、加大聯(lián)合直采等轉(zhuǎn)型舉措，但效果并未顯現(xiàn)。

召開改革動員大會、公開競聘上崗后，萬明治團隊宣布中百集團架構(gòu)重整——集團原有的14個職能部門調(diào)整為6大中心(即運營管理中心、商品統(tǒng)采中心、戰(zhàn)略規(guī)劃中心、人力資源中心、財務(wù)中心、監(jiān)察中心)，新增11個部室，如此一來集團總部管控職能得以加強。例如卡券營銷部并入財務(wù)中心，這樣購物卡的銷售資金將完全由集團總部掌控；監(jiān)察中心則可以直接向集團董事長張錦松匯報。

而總部管控職能加強只是萬明治團隊管理改革的手段，6大中心的增設(shè)實質(zhì)在于驅(qū)動中百供應(yīng)鏈的改革——突出加強運營管理的標準性、門店規(guī)劃的科學性、生鮮管理的規(guī)范性、會員管理的拓展性以及戰(zhàn)略規(guī)劃的統(tǒng)籌性，突出集團在商品統(tǒng)采方面將具有國際品類、自有品牌、包銷定制、KA品牌等特點，突出集團在監(jiān)察上的力度與廣度，讓統(tǒng)采流程更加透明化，強化對采購環(huán)節(jié)的監(jiān)督。

在集團年會上，萬明治說，中百集團的變革思路是將公司業(yè)態(tài)“由大變小、由小變多、由多變專”。用詞淺顯易懂。

所謂“由大變小”，是指中百要壓縮大賣場的營業(yè)面積，單店營業(yè)面積由原來的10000平方米縮減到5000平方米。“線下絕大部分銷售已被電商砍去，線下非食百貨類商品越來越不好賣，周轉(zhuǎn)變慢，占用資金變多，利潤貢獻變小；而大賣場人工和租金等自身費用成本大幅上升，用大賣場業(yè)態(tài)經(jīng)營日用百貨商品已經(jīng)不合時宜。”萬明治說。

“由小變多”則是中百要開出更多食品超市、生鮮超市以及便利店。而“由多變專”則是加強供應(yīng)鏈建設(shè)，以強大的供應(yīng)鏈支撐更多專業(yè)的折扣店、高端超市、食品超市甚至類似良品鋪子、名創(chuàng)優(yōu)品之類的各種專業(yè)店。

“零售行業(yè)遇到的問題，歸根到底是供應(yīng)鏈的問題，因此要對供應(yīng)鏈體系進行改革和完善。”萬明治認為，在完善的供應(yīng)鏈體系中，其線下的前端是零售網(wǎng)點、便利店，后端是為便利店提供生鮮食品的“中央大廚房”，連接二者的是完善的物流、配送系統(tǒng)；線上則是B2B平臺。

萬明治告訴記者，在未來半年內(nèi)，中百轉(zhuǎn)型的新增業(yè)態(tài)會陸續(xù)面世。

強化電商攻不破的堡壘

“便利店和生鮮是電商攻不破的堡壘”，萬明治告訴記者。

萬明治坦言，中百集團首度設(shè)立的產(chǎn)業(yè)基金就是為便利店并購準備的。“對中百來說，如果5年內(nèi)要達到1000家門店，必須走并購這條路。”萬明治透露，對于商業(yè)并購對象先期已經(jīng)展開洽談，目前基本已有眉目。

在過去兩年，大賣場的萎縮和消費結(jié)構(gòu)的升級、新時代消費群體的崛起為便利店的成長撐開了空間，便利店的年度門店數(shù)量增長高達17%，成長速度遠高于其他業(yè)態(tài)。“未來5年，中百便利店要達到1000家以上。”萬明治告訴中國商報記者，2014年是便利店元年，未來便利店會有大發(fā)展，中百集團要以“自建+并購+加盟”的形式加速搶灘。

而在中百的組織機構(gòu)調(diào)整中，生鮮首次被中百集團設(shè)立為單獨部門進行專項管理。萬明治告訴記者，得生鮮者得天下。整合現(xiàn)有資源、深耕生鮮經(jīng)營是中百轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略重點，單設(shè)部門可有效利用倉儲、超市、生鮮及物流資源以第三方角度合理地進行統(tǒng)籌、管理、分配、調(diào)度，將問題從各個環(huán)節(jié)拿到一個集中部門去分析解決。

2015年12月25日，中百集團超市公司已在武漢開出第一家生鮮加強型社區(qū)超市門店，門店生鮮經(jīng)營面積擴大到整體面積的55%，干貨品種數(shù)由原來的6000余個精選至1860個，門店“減品瘦身”，并通過對貨架、花車的擺放，自然區(qū)分動線，引導顧客購物。而在原有便民服務(wù)基礎(chǔ)上增加無線網(wǎng)絡(luò)、現(xiàn)金提款、熱飲等項目。可見，親近社區(qū)顧客的生鮮加強型社區(qū)超市門店將成為未來中百的業(yè)態(tài)主力軍。

而對于電商，中百產(chǎn)業(yè)基金孵化的電商項目還處于規(guī)劃和孵化階段，前提依然是供應(yīng)鏈為依托優(yōu)勢的B2B。早在2000年，中百集團就開設(shè)了系列網(wǎng)上購物平臺，包括中百倉儲超市網(wǎng)上商城、生活劇場網(wǎng)上商城、中百百貨家居網(wǎng)上商城和中百電器網(wǎng)上商城。而在2013年前后，公司已推出網(wǎng)上商城“中百網(wǎng)商”和移動端APP“掌上中百”，并圍繞線上和線下業(yè)務(wù)進行突破。

“中百的電商業(yè)務(wù)起步較早，但前期收效還不夠大。”萬明治說，B2C等于“燒錢”，而目前幾乎所有互聯(lián)網(wǎng)公司都已經(jīng)走到線下，開設(shè)實體店，中百的電商模式將不再追隨傳統(tǒng)的B2C而是B2B，依托中百深入的供應(yīng)鏈改革，將孵化出同時供應(yīng)線上線下的新興B2B電商模式。

中百還將加快引入買手制，中百集團已設(shè)立集團商品統(tǒng)采中心，將根據(jù)消費者需求，設(shè)立自有品牌的產(chǎn)品。此外，還將通過包銷定制的方式進行商品采購，將增加海外直采比例，加大對供應(yīng)鏈進行的管理。而在中百已具備一定基礎(chǔ)的中央大廚房方面，中百集團計劃改變以往以自有品牌設(shè)立產(chǎn)品的模式，將加大與知名品牌生產(chǎn)商進行合作，引進更多品牌產(chǎn)品供應(yīng)。中央大廚房除了給中百集團商超系統(tǒng)供應(yīng)商品外，還將向第三方供應(yīng)商品。

對于未來的業(yè)績，與中百簽訂業(yè)績與薪酬掛鉤的“對賭協(xié)議”的萬明治表示，目前來看改革開端頗好，但整個改革是循序漸進的，無法一蹴而就。“目前所做的一切都是為了深入改革供應(yīng)鏈，而這是當今零售業(yè)的競爭本質(zhì)。”萬明治表示，明年中百業(yè)績可能還是難以回升，真正的收割期可能需要3年時間。