由于來自在線零售的沖擊，沃爾瑪15日宣布關(guān)閉全球269家門店。在線零售業(yè)發(fā)展至今，與傳統(tǒng)零售的較量已經(jīng)屢見報章，但這一次的沖擊來的比以往都強烈，傳統(tǒng)零售行業(yè)如不改革，此類噩耗將會接連不斷發(fā)生。

一時間，被唱衰多年后，傳統(tǒng)零售被低估的論調(diào)喧囂塵上。

由渠道之爭變?yōu)槟Ｊ街疇?/span>

此前業(yè)內(nèi)一直將電商視為新的銷售渠道，以為電商開辟的銷售渠道的便利性等優(yōu)勢沖擊了傳統(tǒng)零售行業(yè)，于是，零售行業(yè)也紛紛開辟線上渠道，常見手段為企業(yè)自建線上渠道或者入駐電商平臺，希望以此來扭轉(zhuǎn)被動局面。

以傳統(tǒng)線下家居零售商紅星美凱龍為例，其在2012年建立了線上商城，并在其后更名為紅星美凱龍星易家，其負(fù)責(zé)人多次公開其O2O理念，即通過線上將用戶引導(dǎo)至線下消費。

顯而易見，傳統(tǒng)零售商由于其業(yè)務(wù)形式所限，是不可能輕易放棄線下利益的，在此，線上便成了線下的附庸品。當(dāng)我們?nèi)匀粚⒕€上狹隘地視為單一的渠道時，顯然是低估了線上零售對傳統(tǒng)零售行業(yè)生態(tài)的再塑功能。

相反，電商行業(yè)的“既得利益者”將電商視為改造其整個商業(yè)模式的機會，通過電商數(shù)據(jù)改造其從產(chǎn)品研發(fā)、營銷推廣、倉儲建設(shè)，將線上與線下共處同等地位，來徹底改造其銷售框架。

隨著大數(shù)據(jù)的應(yīng)用的深度，C2B定制化服務(wù)將成為電商的重要形態(tài)之一，電商也由此開始影響到產(chǎn)品研發(fā)。將電商只視為渠道的零售企業(yè)，恐有錯失機會的風(fēng)險。在將電商簡單渠道化時，零售企業(yè)難免“昏招頻出”，以一家企業(yè)之力試圖抵制整個電商行業(yè)的發(fā)展，如紅星美凱龍便在去年雙十一禁止其商家與天貓合作，螳臂當(dāng)車是難擋潮流的。

重塑零售體系價值

價格差一直以來被視為電商與店商之間最無法逾越的鴻溝。具體來看，層層代理制是傳統(tǒng)零售行業(yè)最常用的銷售模式，一件產(chǎn)品從廠家到用戶手中要經(jīng)過層層代理商，最后再到終端銷售店，產(chǎn)品價格在此環(huán)節(jié)增長數(shù)倍也不足為怪。因此，當(dāng)電商洶涌而來，傳統(tǒng)企業(yè)在電商的“低價”面前顯得無所適從。

對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，由于其以往過分依賴傳統(tǒng)經(jīng)銷商，使之在制定銷售體系時不得不考慮這些經(jīng)銷商的利益，而事實是傳統(tǒng)的銷售體系已經(jīng)正在坍塌。

由此我們不難發(fā)現(xiàn)，電商與傳統(tǒng)企業(yè)的價格之爭本質(zhì)上已經(jīng)上升為銷售體系的重塑，企業(yè)應(yīng)該借此機會將傳統(tǒng)線下零售與電商進(jìn)行有機結(jié)合，將其各級經(jīng)銷商由傳統(tǒng)的銷售職能變?yōu)殡娚虃}儲、發(fā)貨甚至是客服功能，并調(diào)整產(chǎn)品價格以適應(yīng)電商的發(fā)展。

此外，在數(shù)字化的今天，品牌對渠道的依賴將會越來越弱，自主性越來越高。可以預(yù)見的是，未來2-5年，大量的傳統(tǒng)百貨會進(jìn)入虧損和資本兼并，這將是一個波次接連一個波次的循環(huán)“塌陷”。一旦部分商戶撤柜，實體商業(yè)的“破窗效應(yīng)”，則會進(jìn)一步加速客流的下滑。

隨著客流的萎縮下滑，在居高不下的商業(yè)地產(chǎn)租金成本和粗放的傳統(tǒng)模式運營成本之下，百貨業(yè)的盈虧平衡很快將被擊穿。傳統(tǒng)百貨，沒有塑造起自己的數(shù)據(jù)靈魂，只能慢慢的坐等老去，欣賞一眼裁員、破產(chǎn)、重組接踵而來前最后的夕陽榮光。

如果變革，傳統(tǒng)百貨依然具有優(yōu)質(zhì)的實體資產(chǎn)，最寶貴的到店客流。但必須結(jié)合最先進(jìn)的思維和商業(yè)模式，充分利用移動互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)工具，經(jīng)歷和其他產(chǎn)業(yè)一樣的涅槃，才會獲得重生。但留給傳統(tǒng)百貨的時間，最多2-3年。

擁抱互聯(lián)網(wǎng)不應(yīng)只是口號

零售企業(yè)老總的講話中，幾乎都表示要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，與電商合作，但事實是，這些口號只停留在口頭，落實程度極少。

傳統(tǒng)零售業(yè)做電商多將線下零售與線上分割開了，設(shè)置兩個部門，作為新興部門在早期又要進(jìn)行倉儲、營銷等一系列投入，且還會干擾傳統(tǒng)零售的利益。因此，企業(yè)多選擇將線上與線下區(qū)別對待：推出線上定制款，線下的尾貨才到線上，且同等價格，線上的價格優(yōu)勢難以發(fā)揮……

如此多手段對于企業(yè)而言，固然可以減緩電商對其沖擊，但真正擁抱互聯(lián)網(wǎng)的先行者們已經(jīng)在此領(lǐng)先，在電商體系內(nèi)打造廣泛知名度。固守傳統(tǒng)的企業(yè)已經(jīng)到了生死存亡的關(guān)鍵時刻。

沃爾瑪關(guān)店的同時，我們也看到了大量電商品牌已經(jīng)開始進(jìn)行線下開店，線下門店成為其電商生態(tài)重要組成部分，在品牌以及配送等方面發(fā)揮重要作用。

此外，十八大之后，海外奢侈品牌的專柜銷售風(fēng)光不再，大量品牌紛紛收縮線下渠道，如LV表示今年要關(guān)掉5-6家門店，但另一方面我們也看到一些奢侈品已經(jīng)開始加大了電商部分的投入力度，如GUCCI、Coach等品牌紛紛入駐天貓等電商平臺，以期獲得新的業(yè)務(wù)增長點。曾經(jīng)嚴(yán)重依賴線下渠道的奢侈品能夠有此轉(zhuǎn)變著實不易，也理應(yīng)成為國內(nèi)企業(yè)的學(xué)習(xí)樣板。

沃爾瑪關(guān)店我們不妨視為傳統(tǒng)零售模式的日薄西山，沃爾瑪其實也從未停止電商的探索，但其收購1號店之后給了什么資源呢？