編譯者按：亞洲百貨業翹楚、日本三越伊勢丹集團社長大西洋接受《鉆石》網專訪，在2016年1月4日、1月12日、1月18日、1月25日分四期刊出。以下為編譯者根據專訪稿和過去大西洋接受訪談稿縮減編輯而成。

我一直主張：實體店，務必創新賣場產品組合、突出賣場與顧客接觸的價值管理，從而穩定和提升服務營銷效率。從三越伊勢丹的案例中，這一觀點再次得到強化。

一、百貨店為什么衰退?

銷售，是經營者對外銷售價值(価値を売る)，如果消費者改變了對銷售物的看法，對經營產品的價值評價發生變化，經營者就必須改變經營產品，而不是簡單改變銷售渠道。

日本全國零售總額是14萬億日元規模，1991年百貨業最高銷售為9.7萬億日元，占零售總額6%，目前占比為4.4%。

1980年代以后，品類殺手陸續出現了，山田電機、青山西服、優衣庫、島村等。消費者認為，相對于他們推出的低價格，產品質量也是說得過去的，因此找到新的消費價值平衡點。

除了品類殺手、精品店、集合店以外，還有一個重要因素是導購員。導購員是最能夠搜集顧客信息的前線情報員，是百貨店的尖兵(百貨店の“肝”)，但是，他們歸屬于供應商管理，供應鏈環節出現什么問題，怎么應對，百貨店束手無策，導致賣場營銷管理能力越來越低。

日本電子商務達到15萬億日元，占社會零售總額10%多。和百貨店似乎不相干的便利店，已經完全觸及消費者的飲食習慣，通過快速改變產品菜單，緊緊抓住消費者，減少了消費者光顧百貨店的理由。

上面說的主要是百貨行業所處的客觀環境，最本質的原因，是百貨行業自身學習力不足，努力程度不夠(百貨店業界の勉強不足、努力不足だったと思う)。一方面應對新崛起的新行業的能力匱乏，另一方面對供應商商品沒有深度合作，沒有真正的變革行動。

由于這些內外部原因，百貨店商品的價值和價格的平衡正在崩潰(商品の価値と価格のバランスが崩れている)。

我認為，品牌力的源泉就是現場力(ブランド力の源泉が「現場力」だ)。伊勢丹努力打造世界頂級時尚博物館(世界最高のファッションミュージアム)，因而很少受通脹泡沫、消費稅提升的影響。

三越日本橋店準備翻新改造，贏得新的客流，假如經營改造以后沒有贏得更多的客流量，那就說明改造投入沒有意義，因為客流量是最基本的考核指標。雖然三越日本橋店的老年忠誠顧客很多，但是隨著年紀增大，購買力下降是事實。改造目標是必須贏得30-50歲的新客群，爭取達到總客流的30%。創造新的顧客接觸點，讓顧客感嘆：“哎，日本橋三越改成這樣了啊“。

二、三越伊勢丹如何應對百貨店衰退?

第一、營銷變革——怎樣抓住顧客

顧客需求在不斷變化，伊勢丹要持續發展必須得不間斷聽取顧客的需求聲音。這就是營銷變革的根本原則。

服務營銷，就是要充分組織商圈分析、顧客購買行為分析、并且造型師(伊勢丹將導購員叫做造型師)(スタイリスト)在賣場接觸顧客、收集顧客的需求信息。

三越伊勢丹的營銷組合很弱。MI卡會員大約有280萬人，實際百貨店會員消費占比約為50%，利用率只有一半左右。

要對不光顧的大約140萬會員數據進行抽樣分層分析，我們自己沒有這個能力，2015年10月，和數據分析機構(CCC)合作成立新公司，專題挖掘分析。

2016年4月開始，MI卡積分用于日本航空、全日空里程、JTB旅行社的積分互換。強化營銷價值，減少利潤損失。

今后，百貨店的環境空間情趣化要更加重視才行。這一點，營銷設計部門還要下大工夫。

第二、人力制度變革——哪怕增加費用，也要提升造型師品質

三越伊勢丹在全國的賣場里有造型師65000人。我認為，這些員工的動機和情緒能夠影響銷售增長幾個百分點。

可是，由于營業時間長、休息日不固定、待遇不高，希望在百貨店工作的人不斷減少，年輕人討厭百貨店的工作，造成服務質量在下降。我一直在考慮這個問題，下決心調整營業時間，改為全天營業9小時，取消早晚班，顧客隨時能夠見到喜歡的員工，加強忠誠度。

元旦休息日，除了日本橋三越本店以外，可以休息兩天。做出這個決定時有很多反對意見，最后還是執行了。現在，員工負擔減輕了，接待服務質量改善了，銷售反而上升了。

2012年開始執行常青藤造型師獎勵制度，包括本企業員工，同時包括供應商派遣員工。獎勵根據是主管推薦和實際業績排名。獲獎者佩戴著用綠色書寫的“evergreen”銘牌。2015年表彰63人、累計表彰了208人。每年在日本橋三越劇場召開表彰大會。

過去，造型師的績效考核偏保守，一線員工沒有得到相應的報酬激勵。這些員工是百貨店肥沃的土地(肥沃な大地)，為了保護他們的激情，提高服務營銷效率，即使增加點固定費用也是應該的。

賣場是原點(現場が原點)，賣場有很多規則，經常無法遵守。很重要一點是造型師不在狀態。因此，我考慮改善他們的工作環境。2016年春天，新宿、銀座、日本橋三個主力店要結合銷售成績改革工資政策。年銷售業績在3億日元以上的造型師，應該和部長的收入基本在持平。

第三、店鋪變革——店鋪戰略的核心難題是首都郊外店

伊勢丹新宿本店、三越日本橋本店、三越銀座店是三個主力店，還有一些郊外店，地方支店，MI.plaza、伊勢丹mirror等中小集合店。

主力店收益能力高、要持續追加投資改造，讓顧客看到不斷變化的店鋪結構。特別是三越日本橋店、三越銀座店急需要改造。三越日本橋店2016年準備投入上百億日元，改造成年輕化店鋪。三越銀座店處于黃金地段，年客流量應該達到2000萬人以上、最低銷售額應該在1000億日元，2016年10月份開始改造。

關于郊外店和地方支店、組店，很多專業分析人士認為應該集中到城市中心。但是有兩個課題：第一個是地方店處于中心街區，和地域消費文化結合很緊密，也有很多當地雇用員工，很難簡單地以收益低為借口而關閉。我們希望引進新的項目和運營方法，到2018年全面實現贏利。第二個是郊外店怎么辦。伊勢丹有6個、三越有5個，由于消費群體不足，維護收益確實比較困難。至于小型集合店怎么辦，下面會仔細介紹。

第四、變革的本質——中層管理隊伍意識變革，要提高效率

很遺憾，三越伊勢丹管理層集中，“上意下達”比較多，“下意上達”非常少。聽不到不同意見，我感覺中間的墻壁很厚。

我相信，固執地堅守過時的經營模式是沒有未來的，必須引入新的技術和智慧、鼓勵活躍的做法。由于中高層對于新知識的拒絕、工作思維的老化、保守自己的權利，導致基層員工很多好的想法被扼殺了，很多10年前的做法現在還在店內執行。例如，4年前就在推動MI農場項目，眼看著永旺等兄弟企業做成了，我們卻因為這樣那樣的理由，最后中斷了。類似事情有很多。我曾經說過，有55%的把握就要執行，實際上很多事情根本行不通，我覺得這是我的責任。

眼下是百貨店非常難過的歷史時期。中間管理層必須到店面，在現場學習、訪談顧客，在實際工作中吸收新的智慧，轉變陳舊落后的思維意識，重新培養挑戰的勇氣。我覺得這是變革的最難的關口。

三、今后5年甚至10年，三越伊勢丹集團的事業方向如何調整?

第一、提供絕對價值

今后要想在競爭中勝出，關鍵點在于為顧客創造絕對價值(絶対的な価値)。我理解的絕對價值，是別人提供不了，只有三越伊勢丹能夠提供的顧客價值。不只是說商品，還包括環境的精彩程度、造型師的服務營銷能力。

伊勢丹新宿店青年客群占20%，在這里提供符合青年情趣或風格的組合搭配平臺，跨品類商品組合就是我們高于一般精品店的優勢，也可以說是絕對價值。

第二、采購結構變革

賣場銷售業務由于受制于采購經理及供應商，難以控制利潤率，即使聽到顧客的不同聲音，也難以轉為營銷能力，因此，造成賣場銷售動力不足。

采購結構變革，一是開發自有品牌。我在2011年以后開始利用女鞋推出自有品牌。現在，三越伊勢丹的女鞋的獨創品牌“ナンバートゥエンティワン”在伊勢丹新宿本店和三越銀座店占女鞋銷售數量的比重約10%。2013年以后分階段在其他地方門店擴大銷售，目前銷售數量達到每年6萬雙。2015年在韓國新世界百貨也開始銷售。以此為契機，探索組建顧客聲音收集、采購經理、供應商、造型師一體化的開發隊伍。

推進采購結構變革，有一個重要相關條件，就是營銷能力務必要跟得上產品開發、市場調研、供貨波段、庫存等整體周期，而且要制造銷售亮點，同時要考慮壓低成本，提高收益貢獻率。

2018年計劃收益達到200億日元。商品開發向家居類、食品類擴大，爭取達到店面同類商品的20%到25%。如果一個品類中自有商品超過25%，那么成本就難以控制。這種探索肯定有風險，但是不冒風險又怎么創新呢。

伊勢丹的紳士館是一個經營創新項目，成功點是從鞋開始的。

2003年9月，位于新宿的紳士館改造后重張，目標是改變原來女士品類強、紳士品類弱的印象，當時的武藤信一社長專門去英國考察、采購，從鞋類入手。當時，男鞋的暢銷價格在2.9萬日元上下，現在銷售一雙15萬到20萬日元的鞋，到底行不行啊?試銷期間，一周銷售100雙，非常受歡迎，連帶高檔次的西服、包也銷售很好。因此，啟發我們做一個紳士館的設計方案，投資50億日元，將原來的男士新館(男の新館)改造成紳士館(メンズ館)。

當時，東京23個區百貨店紳士品類銷售額大約1200億日元，伊勢丹的男士新館銷售額為340億日元，4個消費者中就有1個在男士新館購買，改造以后計劃銷售達到400億日元，即3個購買人中有1個在紳士館購買。武藤信一說，這就叫把四分之一變成三分之一。重張開業兩年以后這個目標順利實現了。當時做這個決斷的時候內部反對聲音很多，但是武藤信一賭贏了。

那時候一般認為男士的時尚只有西服、襯衫、領帶，需求比例為4:3:3。很少有人看到男士時尚品的發展空間，尤其是鞋成為一個時尚焦點。

第三、拓展中小店鋪，擴大顧客接觸點

2014年度三越伊勢丹控股的連接銷售額為1.2721萬億日元，占全國百貨店銷售總額約六分之一。營業利潤為330億日元，同比下降4.5%。我的想法是在2018年營業利潤要達到500億日元。

把拓展中小型集合店作為顧客接觸點的戰略項目，主要目的是降低投入成本，快速應對顧客需求變化，適應網絡多點位競爭，與后面將要討論的網店、食品超市從不同角度布局市場網絡。

MI.plaza主要以食品和雜貨為主，到2018年爭取開設140家店。伊勢丹mirror以化妝品為主，爭到2018年取開設20家店。羽田機場開設的伊勢丹羽田店現在有兩家男士店、一家女士店，主要面對游客、商務人士。強化伊勢丹時尚品牌形象。

2015年4月，在六本木開設了女士為主的伊勢丹Salone集合店，2015年12月在丸內開設了男士為主的伊勢丹Salone集合店。2016年3月份預定在名古屋開設伊勢丹House,是參照小型便利店模式出店。

預計到2018年全部中小型門店數量達到180個，銷售額達到600億日元。

消費者看到這種店會吃驚地說：哦，這么好的店鋪開到家門口來了?這種驚喜，就是開設中小型集合店的賣點和價值點。

第四、不突破百貨店的現有框架，就無法繼續成長

網店方面三越伊勢丹考慮兩個要點：

第一是擴充現有在線銷售的商品數量。從2014年7萬多個單品增加到30萬個，銷售額從目前的130億日元增長30%。

第二是努力做到與實體店鋪的融合。我們正在探索、論證全渠道戰略(編譯者提示：他們至今還沒有全面實施)。2015年三越伊勢丹成立旅行社，和婚慶領域優秀企業Plan.Do.See的合作，從情人節、婚約、婚慶、新生兒一系列產品入手，通過網絡創造新的顧客接觸點。

我們能夠提供給顧客的創新產品和服務項目有很大的空間，其潛力就好像山脈一樣。就看我們敢不敢、能不能超越現有百貨店的事業框架約束(既存の百貨店という事業の枠を超える)。

結束語

我的一個經營理念是：小賣場、大學問。

我在周三、周六一定會轉賣場。兩天的上午都在伊勢丹新宿館，周六下午在三越日本橋店和三越銀座店。因為周三是一周當中新商品展開最多、推廣點位最全面的時候。周六是消費者安排新的一周計劃的日子，可以看出顧客新的需求。發現什么問題，我會直接和現場經理溝通，讓員工和顧客看到社長在現場和大家一起工作。

現場能聽到顧客的不同聲音，這是特別珍貴的信息。剛剛過去的圣誕節前一天，我在食品賣場聽到顧客說，不知伊勢丹在想什么呢?仔細一問，發現顧客購買的食品只有一天賞味期限，為圣誕節買的食品，必須在圣誕節前吃掉。這是賣場鮮度管理失誤。只有在現場才能夠發現這些細節。很多人關注伊勢丹，卻并不真的了解伊勢丹的競爭力，其實就體現在這些專業化的顧客接觸細節上。

由于我們依賴供應商，放棄了賣場的監控，特別是放棄了商品的深度監管，導致關鍵競爭性的商品管理能力萎縮，賣場經營產品結構滯后，落后于顧客需求，導致商品的價格和價值平衡崩潰。要想改變或重生，也必須從這里開始。