零售新周期的種種特點，決定了零售企業結束了非常舒服的穩態發展階段，開始面對升級了消費者、升級了的競爭對手、快速整合的供應鏈上游、更加嚴酷的市場環境……簡而言之，開始面對更多的“不確定”。在不確定的環境下，風險日趨增大，零售企業何以能夠做出正確的戰略選擇，保證企業生存下去，并且持續壯大？

       著名管理學家赫伯特·西蒙認為：面向未來的整體選擇往往不是基于事實的，而是出于一種價值的選擇。在不確定時代，再靠賭未來的方式已經不可取，那是投機心態，無法保證持續賭贏。而要轉為通過有組織的努力，確立核心理念，增強“以不變應萬變”的能力。這種核心價值理念能夠引導一個企業如何去順應天道，環境會變，但天道不變。事實上，這種價值理念不是什么新生事物，就是我們常說的企業文化。

       企業文化雖然是老生常談，但在新周期下，堅實且有貫徹力的企業文化更顯得彌足珍貴，需要企業用全新心態去面對、做重點工作去抓落實。尤其是過去將企業文化僅當做宣傳口號、敷衍了事、做表面文章的企業，所面對的不確定性挑戰將更加巨大，風險也更大，更需要在企業內推進一場“新文化”運動。

        新文化是零售新周期下的企業長期運轉的核心維系和契約保障，文化建設是一切的業務與組織發展的起源。在新周期下，如何在組織創新變革中保持文化建設的一致性和指引性，尤為重要需要有以下幾點認知。

       了解企業文化的人都清楚，企業文化受企業戰略的三大內核所牽引，即：使命、愿景、價值觀。其中，使命所要回答的，是“我們是誰？”“我們為什么存在？”做一件什么樣的事業可以讓我們足慰平生？愿景要回答的，是“我們希望做成什么樣子？”“未來是一幅什么樣的圖景？”“許以追隨者一個什么的未來？”而價值觀所回答的，是“在通向未來的過程中，我們堅持什么樣的判斷標準？什么是對？什么是錯？什么在先？什么在后？”“誰是我們的同行者？”這三大要素所回答的關鍵問題，為企業文化奠定了主基調。

       盡管使命、愿景、價值觀因企業而異，但對新周期下的零售企業來說，這三者必須具備以下共同基因，才會具有長期且穩固的價值。

      “傳播生活美學”的使命感：新周期下的零售企業的共同使命感是“傳播生活美學”，這是零售企業永恒的價值屬性與自我角色認知。這一點相信大部分零售從業者都不會有異議，但將其注入企業靈魂的，少之又少。誠然，使命是哲學上的“彼岸”，終極企業的整個生命周期或許都無法達到。“傳播生活美學”似乎也不是個明確的事物，在零售企業高速發展年代并不會引起從業者足夠的正視。實際上，使命對于企業來說，就好比燈塔對于航船的作用。尤其是對企業高層的管理者，缺少使命感的指引，團隊注定不會在新零售時代行走長遠。

        德國的零售企業阿爾迪，創始人卡爾兄弟早年曾經歷過波折動蕩的生活，在繼承了家里的雜貨店之初，就樹立起了“只放一只羊”的“簡單、低價”理念，并基于這一理念造福廣大低收入消費者作為自己的使命。在經營中，阿爾迪簡化企業一切不必要的成本支出，縮減重復性的品項（sku從10000縮到800！），縮減不必要的部門與崗位，甚至連基本的貨架都省去，用商品原包裝的紙箱來替代，將所有節省下來的成本都用于回饋消費者，提供最物美價廉的商品。歷經幾十年的發展，期間受到各種興業態及新商業模式的挑戰與誘惑，但阿爾迪的管理者仍然將這些特色當成使命堅持不動搖。阿爾迪給消費者帶來了真正意義上的最低價格，奠定的穩固的市場地位。不僅在德國成功趕走了零售巨頭沃爾瑪，還成功殺入美國市場，在沃爾瑪的大本營進一步發起了挑戰。阿爾迪通過自身的成功，完美的詮釋了使命感的力量。

       未來可期、清晰明確的愿景：使命是一個不可及的彼岸，起著指引方向的作用，但愿景則不同，愿景必須是一個可到達的遠方，能夠給人以清晰的指引，并且通過愿景的階段性實現，帶給組織成員極大的激勵；同時，愿景也必須是清晰明確的，制訂的過程中綜合考慮企業的資源稟賦、區域位勢，在愿景闡釋中涉及區域、產業及達成什么樣的效果，為企業中長期的發展提供方向指引。

       永輝超市就是一個階段愿景清晰、目標明確的企業。在永輝發展的起步階段，其所在的福州市場便已是一片紅海，新華都、麥德龍、好又多、沃爾瑪等大賣場超市先后落地福州。但永輝超市沒有妄自菲薄，先從“農改超”入手，前期的愿景定位為福州地區生鮮做的最好的超市。當這一愿景實現后，團隊能力與信心均上一臺階，永輝順勢而為，將新愿景的區域拓展到了全國。而隨著全國布局的成功實現，永輝最新階段的愿景已深化為“成為中國農業產業、流通一體化的龍頭企業；

      成為中國零售行業中最受尊敬企業及最佳雇主”，從永輝近年來的供應鏈布局及合伙人機制的構建，我們均能看到永輝向著新愿景所敦本務實的努力。

       有取舍和排序的價值觀：企業的經營永遠是在資源稀缺與矛盾中進行，很少有兩全其美的境遇，大部分時候都是在同樣看起來是對的事情中進行取舍，很多組織及領導者都會在這個時候陷入苦惱。而這個困境恰恰是企業價值觀所應解決的。價值觀所要實現的目的，就是要基于使命，基于中長期的企業實際情況，引導組織對所面對的事物與選擇進行排序，逐步進行舍得。舍得有自己的一些規律：先舍先得，后舍不得，早舍早得，晚舍不得。大舍大得，小舍不得?；谑姑驮妇?，看企業的長期，讓組織的長期發展行為優先于短期行為，最終將收獲企業的基業長青、永續經營。

       這一點說起來容易，做起來難。很多零售企業都標榜“顧客為先”，但一遇到矛盾時候，就把這一價值主張丟到腦后了。比如賣場一層布局的時候，顯然留出寬闊的主通道面積才是符合“顧客為先”的做法，可當品牌提出要擴大面積縮窄通道的時候，很多企業卻會選擇屈從品牌的要求。價值觀就這樣屈從了短期行為，排序與取舍顛倒，“顧客為先”自然就無從談起。

       河南許昌知名的零售企業胖東來，就是做價值觀排序的典范。胖東來的價值觀包含如下四項：公平、自由、快樂、博愛。這四者之間有著清晰的排序與遞進關系，首先“公平”在先，任何人不能破壞組織的公平，否則企業的一切價值都無從談起；在組織公平的前提下，追求個人最大的“自由”，釋放個人最大的產能；讓每個人自己變得“快樂”，進而讓社會變得快樂——也就是“博愛”。因此我們能看到胖東來盡管以對員工的高福利及無微不至的關懷著稱，但其企業管理里面也有嚴苛的一面（比如他們動輒罰款幾百元的《公司日常管理逐級考核制度》），這一面就出現在當有人觸碰價值觀的首選項“公平”的時候。

       中國企業過去在制定企業價值觀的時候，常常喜歡植入道德方面的約束條文，使得價值觀更像是在“壓制惡”而非“促進善”。我希望在新時期的零售企業的價值觀，能夠倡導一種“陽光文化”，即：更倡導積極樂觀的企業氛圍，積極引導對待困難和問題的思維角度，提倡向內求的思考方式，向外求的解決問題的能力。構建公平公正、鼓勵創新、寬容試錯、注重成長的陽光化組織心態，將是支持企業在新周期下持久前行的源動力。

       在“陽光文化”的構建方面，互聯網企業由于其初始基因就帶有高度符合“陽光文化”理念的“互聯網精神”，外加上人員整體的文化素質較高，使其在組織的陽光化程度遠遠超過其它各個行業，進而展現出了驚人的創新力量。盡管國內的零售企業基礎條件雖遠不及互聯網企業，但陽光文化仍不可或缺，也是未來必須要走的方向。認真分析后你會發現，近年來引起行業高度注意的“合伙人”機制，事實上也是“陽光文化”落地的一種展現形式。

       零售企業是服務密集型的產業，企業內占比最大的是基層服務人員，大部分從業者收入及文化水平整體不高。針對這一人員結構特點，國內優秀的零售企業所奉行的企業文化多為“家文化”類型，其特征為：推崇平等關系，以親情和友情等社會關系為主要聯系紐帶，注重集體，強調集體力量，互助友愛、安定感。這種家文化，與以分工、職責等契約關系為主要聯系紐帶，尊重個性、崇尚英雄主義，高度競爭、強危機感的“精英文化”形成了本質區別。其有效的迎合了零售企業內大多數員工的心理訴求，但另一方面，我們也要看到，家文化的土壤更多是保障人的初級需求層次，對高層次的自我實現支持有限，并不利于組織創新升級。

       組織是由一個個個體組成的，當我們談到組織的效率升級，必然意味著組織中的個體能夠實現自我升級。但事實上，自我突破與迭代是一種優秀品質，一個常規組織中的大部分個人是無法做到自我迭代的，需要組織平臺作為推手。這不是喊喊口號、做做“文化倡導”就能實現。正確路徑是：組織需要讓更優秀的人（精英）進入到組織平臺里來，進入到高層及核心業務崗位。依靠精英個體的自我迭代，更新整個組織的標準。而另一方，對組織內更廣泛的中基層普通個體，要著重培養執行力，以便于將精英個體迭代后的標準進行復制。依靠精英個體及普通個體長期的自我迭代與長期的標準化復制，方可實現組織平臺的長期穩步升級。這兩方任何一方效率變低，組織的規模效應就會變低。如果我們企業在迭代升級方面步伐緩慢，我們就要思考在哪一方面出了問題。

       需要注意的是，精英個體的標準迭代，一定是要在業務一線完成的。在一線環境下，直面消費者和業務核心流程，用理論指導實踐，實踐升華理論，形成一個閉環實現經驗的沉淀。這樣的閉環只有在一線才能夠完成，只有在一線才能判斷經驗是否能復制迭代。切忌不能聚合某個專業部門后“閉門造車”，這必將對企業的標準迭代無益，甚至是有所損壞的。

       為了確保組織中的精英能夠保持迭代力，還要在組織內促進“終身學習”文化的形成。組織創新的本質就是“學習+變革”。這方面有個好的做法是，促進以學習與創新為主要目標“亞文化組織”的形成。很多企業內部都會形成“亞文化組織”，如阿里巴巴的“江湖門派”，及很多大企業內部常見的讀書會、學習會等。在企業內部不僅要鞏固好主文化陣地，還要為追求卓越、持續改進的亞文化組織提供土壤。讓企業內的優秀個體自發的碰撞交流，形成正向變革力量，影響、帶動組織整體的變革。

      企業的發展的各項要務，無論方法路徑如何，其核心落腳點最終都會回歸到人才身上。上一節提到，對于企業內的高層崗位及核心業務崗位，要逐漸構筑以效率為導向的精英協同文化。對企業的中基層，要逐步構筑以工作目標為導向的家庭融合文化。這兩個方向導致人才遴選標準就不一樣，組織上層奉行精英文化的個體要求懂業務和管理，需要具備優秀的基礎素質，要求具備較強的自我學習與提煉總結能力。不僅要在招聘上嚴把入口，還要在企業內部的培養過程中進行長期投入，建立轉型的人才培養計劃，建立特別晉升通道，不斷激發其學習動力及創新活力。在激勵方式上，要推崇以奮斗者為本而不是以人為本。對失去奮斗精神、固步自封甚至抵制變革的人要果斷淘汰，以避免其從標準層面對企業中更廣泛的個體造成負面的引導。而對于家文化影響下的中基層個體，在人才遴選方面注重考查執行力、團隊精神、對組織共同目標的認同。迭代創新方面進行鼓勵但不做苛求，標準的執行則要不折不扣，激勵以組織常規的績效及晉升通道進行。當然，其中涌現出的優秀個體（這里的優秀指的是自我突破而不是執行到位），同樣視為精英個體，同樣可參與到組織標準的建設之中。組織內兩種人才遴選與發展通道同時存在，并行不悖，為組織創新構建起扎實的人才基石。

       新文化是一個“感性突破，理性改良”的過程，在思維意識上要順應新周期的特點，更新思想意識，實現“感性的突破”。而在實施層面上，卻需要“理性的改良”，一步步耐心地牽引，靠組織、體系和機制做扎實。打造文化堅定、內部陽光、高效迭代、人才奔騰的新時代零售企業。

（丁昀  和君集團合伙人、和君零售研究中心主任、中國百貨商業協會特聘專家）