11月2日中午，媒體采訪步步高集團高級副總裁、智慧事業(yè)部總經(jīng)理彭雄以及騰訊相關(guān)事業(yè)部負責(zé)人，解讀步步高數(shù)字化變革。

以下為采訪彭總的采訪實錄（節(jié)選）

 與騰訊合作，最看重的是開放生態(tài)

記者：您最初選擇和騰訊合作，最看重的是什么？

彭雄：最看重騰訊的能力是開放生態(tài)，不僅僅是提供了技術(shù)工具，其實還有流量，這個是最重要的。

記者：步步高最初決定進入商超賽道的時候，是什么樣的商機促使步步高進入這個賽道，在這個過程中遇到的比較大的障礙和困難是什么？

彭雄：我認為作為一個具有一定規(guī)模的企業(yè)，步步需要進一步突破。企業(yè)有兩種，一種是小而美，做差異化的服務(wù)就可以了。但是像我們做到一定規(guī)模的話，需要進一步擴大規(guī)模并利用技術(shù)手段釋放出規(guī)模效益。做技術(shù)創(chuàng)新在技術(shù)投入上是有壓力的，所以我們還是尋求和騰訊這樣的公司去合作，利用互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施和工具的能力，加上我們的自主創(chuàng)新。

記者：和騰訊的合作，解決了步步高進入商超的哪些問題是通過和騰訊的合作解決的？

彭雄：如果我們自己去研發(fā)的話，技術(shù)方面也是可以做到的。但是我們?nèi)ネ茝V我們自己的APP應(yīng)用會很相對困難，但是通過微信的小程序去推廣，通過半年的合作就取得了立竿見影的效果；第二、騰訊有很好的整套的互聯(lián)網(wǎng)的工具，有微信支付、騰訊云等等，還有一些大數(shù)據(jù)的能力，這些原生技術(shù)的研發(fā)，我們自己沒有必要去做，只要做好技術(shù)的應(yīng)用創(chuàng)新就夠了。

 步步高是一個比較講究創(chuàng)新的企業(yè)

記者：步步高并不算是這個傳統(tǒng)行業(yè)的，但是步步高是比較早的在智慧零售這種新的業(yè)態(tài)去布局的企業(yè)，您覺得跟傳統(tǒng)商超相比，步步高有什么樣的優(yōu)勢和劣勢？

彭雄：

首先講優(yōu)勢，步步高其實是一個比較講究創(chuàng)新的企業(yè)，董事長也是對各種新的事物、新的發(fā)展方向比較關(guān)注。我們是從2013年開始做電商，應(yīng)該是實體零售里面最先做電商的，但是我們也碰到一些問題，走了一些彎路。那個時候我們想完全憑自己的能力去做，也是去做B2C的應(yīng)用，但是我們發(fā)現(xiàn)B2C的賽道已經(jīng)過了。現(xiàn)在稍做轉(zhuǎn)型，做基于門店的，做本地社區(qū)的O2O這塊，這方面我們摸索了很多，相比其他零售企業(yè)來講有更多的經(jīng)驗教訓(xùn)，這是我們做得比較好的一塊。

第二、步步高的技術(shù)創(chuàng)新是有基因的，我們自己的研發(fā)團隊將近100人，我們的技術(shù)團隊一直從事研發(fā)，從2001年就開始研發(fā)。我相信比很多的傳統(tǒng)零售商研發(fā)能力要強；

第三、我們作為一家多業(yè)態(tài)的區(qū)域密集型零售商，我們的業(yè)務(wù)場景是比較豐富的，給我們的創(chuàng)新很多驗證的機會。

不足的方面，跟大部分的實體零售商差不多，因為做實體做久了，對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)還是有思路上的障礙。

一是思維障礙。比如以前我的銷售做得不好的時候，怎么去做促銷，怎么把貨賣出去，這是有成本的。但是我們做線上的時候，是以顧客為中心，視顧客為資產(chǎn)，需要培養(yǎng)顧客習(xí)慣，推廣肯定是要有成本的，這個獲客成本是投資。這是一個很大的認知障礙，就是從商品思維到顧客思維的轉(zhuǎn)變。

二是互聯(lián)網(wǎng)運營能力，各種線下營銷方式、顧客生命周期管理、差異化的個性營銷是做得不夠的，包括各種數(shù)字化營銷工具的應(yīng)用，這個是很大的一個弱點。

三是在傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型的時候，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)很難兩者兼顧，執(zhí)行上出現(xiàn)較大的偏差，我們在推進變革的過程中也碰到這些問題。

記者：你們有不同的業(yè)態(tài)，包括與騰訊的合作在工具的選擇上面有什么不同，哪個業(yè)態(tài)的改造深度會跟騰訊的合作更深一點？

彭雄：

步步高有購物中心、超市、便利店、電器購物。這些業(yè)態(tài)當(dāng)中合作最深的是超市，其次是百貨。超市線上的平臺基本上是全流程已經(jīng)跑通了，我們基于騰訊的能力建立了小程序，上面有掃碼購、自助收銀、包括店內(nèi)的各種體驗場景等等，在線上也做了到家服務(wù)，線上隨時隨地購物，一小時配送到家，基本做到全場景覆蓋。

在百貨做得相對晚一點，現(xiàn)在也做了很多的應(yīng)用，包括小程序的智能停車、騰訊地圖的合作的場內(nèi)的定位、實時導(dǎo)航，這個顧客體驗是非常好的。接下來我們在雙十一之前，也做出了第二個版本，就是基于百貨的用戶在線上報名參加活動，領(lǐng)優(yōu)惠券，也開始銷售一些爆品，經(jīng)過測試這個看起來效果還可以。

第二個階段，我們和騰訊合作要把數(shù)據(jù)的能力發(fā)揮出來，這個是最重要的。現(xiàn)在我們還是做了一些嘗試，但還沒有產(chǎn)品化，我們希望和騰訊的數(shù)據(jù)打通，能夠?qū)︻櫩陀懈珳?zhǔn)的畫像，做到千人千面的營銷，這是接下來第二階段的主要目的。

 半年轉(zhuǎn)化了400萬數(shù)字化會員

記者：通過和騰訊的合作，步步高帶來了多大的流量，真正的流量保持它的黏性有多少？

彭雄：

傳統(tǒng)線會員有1300萬，通過半年的時間，完成了400萬數(shù)字化會員轉(zhuǎn)化。這400萬我們還有一部分是新增的，不是轉(zhuǎn)換的。說明互聯(lián)網(wǎng)能夠帶來增量會員。我們最好的店帶來59%的增量會員。

這個效果是很明顯的，所以不是單純地將線下顧客轉(zhuǎn)到線上，而是對很多匿名用戶做了數(shù)字識別。比如說我們的試驗門店，線下會員才2萬多，因為很多年輕顧客對使用傳統(tǒng)會員權(quán)益也并不在乎而是更看重購物體驗，但自從我們上了智慧收銀，他們都很喜歡，不自覺的就注冊成為會員，我們現(xiàn)在這個店有17萬的數(shù)字會員，效果很明顯的。

我們的小程序已經(jīng)完成了5000萬人次的訪問，還有微信支付的面對面支付發(fā)券流量在大促的時候比較明顯，我們已經(jīng)投放了2000多萬的電子券，轉(zhuǎn)化率也還是可以的。像這些流量完全是新增的流量，我們傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)是完全做不到的。這些是騰訊給我們的賦能。

記者：現(xiàn)在都很注重會員的數(shù)字化，步步高是怎樣為會員服務(wù)，通過大數(shù)據(jù)服務(wù)好數(shù)字化會員，這樣的數(shù)字化資產(chǎn)給步步高帶來什么樣的價值？

彭雄：

這個直接價值相對有限，因為要馬上轉(zhuǎn)化為銷售，需要有服務(wù)能力的提升、商品的改善。但在某些方面已經(jīng)取得明顯的改善，第一個是獲得數(shù)據(jù)，因為原來不知道顧客的購物記錄，現(xiàn)在通過數(shù)據(jù)就可以知道哪些人來得頻繁，哪些人來得不頻繁。

第二，在顧客的差異化營銷上面，我們現(xiàn)在也做了一些嘗試，還需要進一步的去打磨，要把我們的數(shù)據(jù)與騰訊數(shù)據(jù)進一步融合。

記者：對于步步高來說，在商品方向調(diào)整、供應(yīng)鏈上周轉(zhuǎn)會不會有改善？

彭雄：

商品方面，我們有所改善，但還沒有做到非常精準(zhǔn)的選品優(yōu)化。我們今年的主要目標(biāo)是做顧客的數(shù)字化，要精細到每個人坦率的說很難，但是我們已經(jīng)做到群體性的消費洞察。比如說在二線城市，品牌可能更集中，在三四線城市更分散，我們也能夠洞察到有些品牌對年輕人更有吸引力，有些可能比較老化。舉個例子，比如說洗發(fā)水，我們就洞察了一個品牌，現(xiàn)在市場占有率非常高，占了48%，但是在年輕人90后的滲透率就不到20%。這些人成家以后，就會影響很大，我們逐步對品類進行調(diào)整，這個品類在進行當(dāng)中還沒有全部完成，我相信會有很大的改善。

在供應(yīng)鏈的周轉(zhuǎn)方面，現(xiàn)在還沒有顯著的改善，因為是需求的洞察，還沒有真正到銷售的精準(zhǔn)預(yù)測。

記者：從兩邊的角度來看，您怎么看流量這個東西對于智慧零售的轉(zhuǎn)變改革的意義。目前智慧零售，商超改革還處于增量上，所以大家獲取線上的會員，用戶都會以非常快速的速度積累很多用戶。流量發(fā)揮的作用會不會發(fā)生變化？

彭雄：

我們看待微信的這個流量比較傾向于認為它只是一個入口，它給了我們無限的機會，這個流量好不好取決于自己的運營能力，如果你商品好、服務(wù)好，轉(zhuǎn)化率就高。相對于平臺流量有兩個好處，第一方面會產(chǎn)生顧客的裂變，因為它是個社交流量，不是交易平臺上面的封閉流量。第二個好處，它支持我們能夠把線上和線下的流量打通，本來是線下的購物流程，在某個環(huán)節(jié)用了線上的工具，這個碎片化的觸點是我們的流量，這些流量我們可以給顧客進行展示，提供一些有價值的營銷，這個是最大的優(yōu)勢，線上平臺提供不了的。

第二、步步高如何看待流量對自身的價值？舉個例子，我們做了個營銷，在店里做了個牛排，同樣的價格線下促銷只賣了3份，但是線上賣了157份。傳統(tǒng)零售如果完成線上的數(shù)字化，當(dāng)你有好的產(chǎn)品時，能夠迅速的傳播，線下有個很大的問題就是我有好的產(chǎn)品，今天的顧客不一定每個人走到貨架這里，也不一定翻你的海報。我們要利用好這個流量，把自己的一些營銷效率、傳播效率提高，我們都堅定不移的走這條路。

記者：步步高線上線下交易量占比怎么樣？

彭雄：我們已經(jīng)有近30家店開通了線下渠道，做得好的有幾個，銷售占比達到了10%，訂單少的時候也有200多，促銷高峰的時候也有突破1000、2000多的。我們有在大批門店已經(jīng)超過5%，我們希望有一些好的店，明年能夠達到15%—20%。

記者：理想的狀況占比應(yīng)該是什么樣的？線上線下占比影響情況應(yīng)該是怎么樣？線上線下渠道分別扮演的角色是什么樣的？這兩者的關(guān)系是什么樣的，會不會線上專門營銷，線下專門做服務(wù)？

彭雄：

第一個問題，線上線下占比大家都在討論，到底占多少？盒馬說占大部分，有很多的聲音。但是我們認為能夠占到30%已經(jīng)不錯了。我們始終認為有大部分還是在線下，因為他們要體驗，特別是非標(biāo)品。第二，一個人還是不希望活到虛擬空間，現(xiàn)在很明顯的情況是，結(jié)婚以后的年輕人線下購物次數(shù)明顯增加，只服務(wù)于1.5公里的時候，顧客認為線下購物還是很方便的，我們認為自己能夠達到30%就已經(jīng)不錯了。

第二個問題，線上是很重要的渠道，雖然只占比20%—30%，因為有些顧客今天下樓不方便，或者今天沒有時間，盡管只有少部分的時間在線上，但如果不提供線下渠道，他會轉(zhuǎn)移，久而久之顧客就會流失，線上渠道是必不可少的。

第二， 反過來，線上也會給線下做導(dǎo)流，比如說做海鮮，我只做線下，但是可以線上瞬間觸達，比如庫存要出清的話，可以迅速在線上通知顧客，生鮮商品只有一兩天的保質(zhì)期，采購不可能都這么準(zhǔn)。  

第三、可以為線下拓寬商圈，比較遠的商圈它可能有點不方便，顧客來店少就淡化了品牌的連接。比如線上有精選的商品，或者剛剛上季的生鮮，他不知道你這里有，通過線上連接就知道這個事情，就會來購買，這個是幫助線下觸達顧客，保持互動關(guān)系非常重要的工具。

 未來的空間在于更深度的合作

記者：未來跟騰訊合作還有哪些空間可以去挖掘？

彭雄：

騰訊的基礎(chǔ)設(shè)施比較完備，包括微信支付、騰訊地圖、企業(yè)微信等等工具，還有社交流量都是現(xiàn)成的。未來需要提升的是，騰訊有很多的技術(shù)工具是相對獨立的，但是需要跟我們傳統(tǒng)零售商一起去探討如何打通，實現(xiàn)一體化的智慧零售解決方案，實現(xiàn)產(chǎn)品化，形成一個閉環(huán)平臺，這個是需要雙方深度合作的。這產(chǎn)品不是騰訊單方面去做，我們希望跟騰訊合作，騰訊提供基礎(chǔ)平臺并提供開放的接口，將零售商的系統(tǒng)無縫連接起來，形成一個高效的生態(tài)體系。

第二，我們希望能夠跟騰訊進一步把顧客畫像畫得更準(zhǔn)，因為消費數(shù)據(jù)在我們手上，行為數(shù)據(jù)在騰訊手上，這兩個結(jié)合起來更容易洞察。

其他方面，我相信騰訊的技術(shù)迭代應(yīng)該是領(lǐng)先的，所以我們對這個不擔(dān)心。

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