在市場上，供給是一個量，需求也是一個量。從理論上看，兩個量之間有三種關系。但是在現實生活中，這兩個量恰好相等的情況幾乎不存在。供求關系便有了“供不應求”（賣方市場）和“供過于求”（買方市場）兩種主要情況。在改革開放的前30年的里，國民經濟體系從百廢待興到邁向繁榮，消費能力與消費欲望被不斷激發釋放，使得消費市場總體都處于供不應求的賣方市場狀態，這也為消費品和零售行業帶來了相當長的黃金發展期。但在近10年來，伴隨著互聯網信息化時代的全面到來，消費者了解市場的信息壁壘被打破，線上線下渠道實現多樣化，消費者的消費選項日趨豐富。這直接帶來了日趨激烈的行業競爭及市場供給過剩，消費市場已走向供過于求的買方市場。

關于供給和需求，經濟學還有一條規律是：無論是出現“供不應求”還是“供過于求”，供需兩端相對強勢的一方便會成為主導方，驅動情況向相反的方向發展，來調節兩者恢復到等量的“一般均衡”狀態。至于誰是強勢的一方，取決于誰更加“稀缺”。顯然，在當下供過于求的環境下，需求已成為稀缺方及主導驅動力量。

每個產業都有一條“產業鏈”，我們可以將貼近生產要素的中、上游的生產及流通環節視為“供給側”，將緊密貼近消費者的零售終端為“需求側”。再結合上述的供給與需求原理，就可以得出一個簡單清晰的結論：在當下“買方市場”環境下，消費者作為需求端擁有了消費市場的核心話語權。而零售企業需要順應這一變化，從距離消費者最近的“需求側”出發，以消費者價值為牽引，用需求側變革引導供給側變革，驅動上游產業鏈升級，走向市場均衡狀態，這是零售業變革的一項基本邏輯。

“魚竿”到“漁網”

新戰略模式從提升運營效率到提升結構效率

    任何變革的本質，都是提升效率，對于零售行業來說，如何在“需求側”與“供給側”提升效率，是變革的焦點。

    這里我做一個比喻：一位用魚竿釣魚的漁夫，想提升自己的捕魚效率，有哪些有效途徑？

    一種途徑，是通過學習練習增強自己魚竿使用技巧，并且使用更好的魚鉤及魚線，這種基于原有結構做“點”效率提升的方法，我們可以稱之為提升“運營效率”。

    另一種途徑，從“點”到“面”——用漁網來替代魚竿，這種靠改變原有結構做效率提升的方法，我們可以稱之為提升“結構效率”。

    顯然，漁網的捕魚效率遠大于魚竿。同樣，結構效率提升的效果也遠大于運營效率提升。

    將這個比喻進一步引申，如果我們把消費者需求視為“魚”，那么傳統的賣方思維就好比是用“魚竿”釣魚，是以“漁夫”（供給側）為主導，零售企業在其中扮演的是僅僅是“魚鉤”角色。早期資源匱乏年代，完全是“愿者上鉤”，即使拋下去的是直鉤也能釣上魚來。后續隨著競爭激烈，隨便下鉤已經吊不上魚了，就需要提升釣魚技術（運營效率）、打窩子（宣傳）、放誘餌（促銷、價格戰）。但這些傳統手段隨著“魚”越來越精明，效率提升作用越來越有限，已無法有效應對復雜的市場競爭。

    在買方市場時代的思維下，零售企業不應只扮演“供給側的魚鉤”角色，而是要在結構性效率方面做突破，在需求側層面“織網”——即基于目標區域消費者的特征與價值訴求，系統構建終端的門店組合、業態組合、生活方式組合、商品體驗組合，形成多終端、多場景、多渠道的“網”。并通過瞄準“頭魚”（社群型消費者）定向撒網，進而將“魚群”（被社群消費者所影響的泛社群群體）收入網中。結構嚴整的網，天然就有“篩選”的功能，能夠兜住大魚漏掉“小魚”（非目標消費群體）。通過“網”的力量，零售企業可成為區域供應鏈最有話語權的整合者，直接倒逼上游產業鏈對消費者的價值訴求做出響應與相關升級。這個“網”絕非 “互聯網”能取而代之，相反后者只能成為前者的有機組成部分。

    在賣方市場時代，供給側只能通過供應鏈這條單“線”與消費者聯系，獲取消費者價值訴求的能力有限，在市場變化頻繁的今天，很難及時調整迭代，順應消費者的消費升級。如需求側的零售企業能夠有效結“網”后，可全場景的洞察消費者動態變化，不僅自身能夠迅速迭代環境與服務細節，同時還能夠給供給側以強有力的引導，引導商品與品牌方面及時作出迭代更新，解決消費者的各方面痛點，形成良好的戰略協同模式。

    總結成一句話：供給側千條線，需求側一網牽，這是買方市場時代的典型新戰略模式。

如何“織網”

在需求側提升結構效率的途徑

    對于零售行業來說，有哪些結構效率層面可以作為實施抓手？筆者認為可以從宏觀到微觀分為以下三個層次：

1、從產融運營效率到產融結構效率

    以往的產融結合，強調的是工商企業與金融企業之間通過股權融合及業務合作等各種形式的結合與互動，所關注的是單點合作，提升資源運營使用效率，比較典型的動作是企業上市、引入外部金融資本支持企業擴張；而產融結構效率的思路，強調的更多是將產業資本和金融資本的力量相結合，實現圍繞消費需求趨勢價值的產業資源配置，實現產業鏈與產業鏈之間的有效協同。在這方面，巴西的3G資本是一個很典型的例子，通過有效的產融互動，不僅締造了集啤酒、休閑食品、餐飲等多條產業鏈于一身的產業帝國，而且也讓其金融資本安然度過了金融危機的洗禮。

2、從產業運營效率到產業鏈結構效率

    零售行業近些年來并不缺乏產業并購重組的動作，但這些并購更多傾向于同業態的橫向并購，其目標仍然是擴大渠道規模，提升產業鏈上終端一環的運營效率；而優化產業鏈的結構效率，強調的是橫向的業態網絡建設及縱向的整合并購，基于對終端消費者價值的有效探求，強化終端的需求覆蓋及對產業鏈高價值環節的掌控及話語權，從聯營走向經銷、自營及自有品牌，增強產業鏈整體的競爭力。在這一方面，日本及歐美的零售企業均有許多成功的實踐，這也將成為中國零售業未來的變革方向。

3、從業務運營效率到業務結構效率

    在微觀的業務層面，對于當下中國零售行業來說，無論是運營效率還是結構效率均有較大的提升空間。運營效率層面，從輕度運營到重度運營、以會員為抓手經營顧客社群、從促銷到“促購”，均是重要的運營提升抓手（這些模塊每個都是較大的獨立課題，此處暫不展開，今后會用專題文章進行闡述）。

結構效率層面，核心抓手是基于核心消費社群的賣場調改迭代。針對分層化的消費者及不同的賣場形態，做系統的結構效率升級。針對百貨業態，調改需圍繞“社群理論”準    確定位，在垂直閉環打造、生活方式與業態組合規劃、功能與會員體系設計三方面發力；購物中心業態則著需眼于“購物中心百貨化”，抓住社群消費者而不僅僅是人流消費者來構建經營端；社區商業需抓住“延伸家庭共享生活空間”這一理念，將自身定位為“社區家庭插件”來進行調改。通過上述結構性的業務體系迭代，讓企業在新形勢下獲得核心競爭力。（受限于篇幅，上述列舉內容僅是一些濃縮的要點，我在2018年年終的中百協《新消費時代的賣場調改》課程中曾做過詳細的分享論述，后續也會通過相關文章和大家共同分享）

    需要注意的是，無論在微觀層面還是在宏觀層面，結構效率的提升都不是孤立進行的，結構效率的提升要建立在運營效率提升的基礎之上。沒有運營效率做支撐，結構效率為零。這也是近年來很多非零售行業的創業者跨界來做“新零售”，最后結局慘淡的一個重要原因。缺乏零售行業運營的基本功，再好的結構模式也無用。

第一階段落地步驟

戰略立意、人才先行、業務創新與組織創新并舉

    對于企業領導者來說，想清楚了以上的思維與戰略框架還不夠，還需要將其轉化為落地實施計劃。在這里，筆者基于近年來指導企業變革時間過程中所積累的經驗教訓，提出企業在變革早期的科學實施步驟，供大家參考。

    第一步，戰略立意。變革不是單點行為，需要企業自上而下做整體性規劃。因此，確定企業的變革戰略是首要步驟。企業需要將的自身情況與上述的戰略思維框架有效結合，制定符合企業實際的戰略路徑。過程中還要持續通過外部考察、培訓學習、小組研討等形式完成企業管理層的思維轉型，進而帶動整個組織統一內部思想，上下同欲的推進各項工作實施。

    第二步，人才先行。組織是人的集合，組織變革成敗的關鍵，取決是否為關鍵崗位于提前儲備了相應的變革型人才。因此，人才工程要先于各項變革實施工作開展。基于目前中國零售企業的實踐來看，依靠外部引進人才作為主力來推進變革的難度極大，鮮有成功范例。大部分企業在當下仍需要通過內部培養體系+外部專家及外部課程的模式，來完成創新人才的系統培養與儲備。通過企業商學院/企業大學及外部專家的協作，設計出一系列的學習項目，來推動企業內有發展潛質員工成為變革的認可者、變革的參與者、變革的推動者和變革的受益者。

    第三步，業務創新與組織創新。組織儲備了相應變革人才之后（可以試在人才培養計劃運行的同步時期），便可在業務層面開展基于消費者價值的創新項目。從小的課題點開始，以點帶面，沉淀標準并擴散復制，進而取得各大的創新實效。在業務創新點的選擇方面，可以有短期和長期兩個層面考慮。短期可以從營銷入手，通過圍繞社群消費者的精準營銷，讓企業在客流與銷售方面迅速、直接的見到實效，為變革的推動贏得更廣泛的支持；長期方面，要從企業的業務流程及經營效率入手，強化對賣場商品運營能力，強化對供應鏈的掌控與業務流程優化，為企業建立業務核心競爭力。

    同時在實踐過程中，暴露出創新項目與現有組織及流程之間的矛盾點，為組織變革的創新提出方向。即實現“業務流程驅動組織變革”，完成組織與流程的結構效率優化。

待以上三步目標均得到順利實現之后，企業便可基于自身特點，選擇模塊與方向，向結構效率變革的深水區前行，進一一步擴大改革成效。

文末再次強調一下，結構效率與運營效率的迭代基礎，都是來自于需求側對消費者的持續洞察。失去了消費者價值做引導，所織出的網形同虛設，所產生的效率也將變成無用功。近年來很多零售及服務業O2O平臺就是表面上“以消費者需求為核心”，實質上是以賺取流量為核心，用低價激發人的貪婪欲望，讓消費偏離價值本質，只求哄得投資人開心。這樣的扭曲模式，自然紛紛落得失敗的下場。這其中的教訓，值得每一位零售變革者引以為戒。

作者: 丁昀 和君咨詢高級合伙人、和君商業零售事業部負責人、中國百貨商業協會特聘專家

將于“第17屆中國百貨零售業年會”上主持“百貨轉型提升”話題對話

第17屆中國百貨零售業年會

暨商業創新峰會

主辦單位： 中國百貨商業協會

支持單位：中華人民共和國商務部

時間： 2019.3. 27-3. 29

地點： 北京萬達文華酒店

整體安排

3月27日：上午報到，下午參觀

3月28日全天：主會場全體會議

3月28日晚：年度行業頒獎晚宴

3月29日上午：主會場全體會議

3月29日下午：三場分會場論壇

會議規模

1000+

零售商、品牌商、服務商等行業精英

100+

韓國化妝品企業組成的展團

60+

中外有影響力、有代表性的重量級發言嘉賓

30+

國外知名零售商、品牌商、行業機構、協會組織高層代表

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中外主流專業媒體