在市場上，供給是一個(gè)量，需求也是一個(gè)量。從理論上看，兩個(gè)量之間有三種關(guān)系。但是在現(xiàn)實(shí)生活中，這兩個(gè)量恰好相等的情況幾乎不存在。供求關(guān)系便有了“供不應(yīng)求”（賣方市場）和“供過于求”（買方市場）兩種主要情況。在改革開放的前30年的里，國民經(jīng)濟(jì)體系從百廢待興到邁向繁榮，消費(fèi)能力與消費(fèi)欲望被不斷激發(fā)釋放，使得消費(fèi)市場總體都處于供不應(yīng)求的賣方市場狀態(tài)，這也為消費(fèi)品和零售行業(yè)帶來了相當(dāng)長的黃金發(fā)展期。但在近10年來，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)信息化時(shí)代的全面到來，消費(fèi)者了解市場的信息壁壘被打破，線上線下渠道實(shí)現(xiàn)多樣化，消費(fèi)者的消費(fèi)選項(xiàng)日趨豐富。這直接帶來了日趨激烈的行業(yè)競爭及市場供給過剩，消費(fèi)市場已走向供過于求的買方市場。

關(guān)于供給和需求，經(jīng)濟(jì)學(xué)還有一條規(guī)律是：無論是出現(xiàn)“供不應(yīng)求”還是“供過于求”，供需兩端相對強(qiáng)勢的一方便會(huì)成為主導(dǎo)方，驅(qū)動(dòng)情況向相反的方向發(fā)展，來調(diào)節(jié)兩者恢復(fù)到等量的“一般均衡”狀態(tài)。至于誰是強(qiáng)勢的一方，取決于誰更加“稀缺”。顯然，在當(dāng)下供過于求的環(huán)境下，需求已成為稀缺方及主導(dǎo)驅(qū)動(dòng)力量。

每個(gè)產(chǎn)業(yè)都有一條“產(chǎn)業(yè)鏈”，我們可以將貼近生產(chǎn)要素的中、上游的生產(chǎn)及流通環(huán)節(jié)視為“供給側(cè)”，將緊密貼近消費(fèi)者的零售終端為“需求側(cè)”。再結(jié)合上述的供給與需求原理，就可以得出一個(gè)簡單清晰的結(jié)論：在當(dāng)下“買方市場”環(huán)境下，消費(fèi)者作為需求端擁有了消費(fèi)市場的核心話語權(quán)。而零售企業(yè)需要順應(yīng)這一變化，從距離消費(fèi)者最近的“需求側(cè)”出發(fā)，以消費(fèi)者價(jià)值為牽引，用需求側(cè)變革引導(dǎo)供給側(cè)變革，驅(qū)動(dòng)上游產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)，走向市場均衡狀態(tài)，這是零售業(yè)變革的一項(xiàng)基本邏輯。

“魚竿”到“漁網(wǎng)”

新戰(zhàn)略模式從提升運(yùn)營效率到提升結(jié)構(gòu)效率

    任何變革的本質(zhì)，都是提升效率，對于零售行業(yè)來說，如何在“需求側(cè)”與“供給側(cè)”提升效率，是變革的焦點(diǎn)。

    這里我做一個(gè)比喻：一位用魚竿釣魚的漁夫，想提升自己的捕魚效率，有哪些有效途徑？

    一種途徑，是通過學(xué)習(xí)練習(xí)增強(qiáng)自己魚竿使用技巧，并且使用更好的魚鉤及魚線，這種基于原有結(jié)構(gòu)做“點(diǎn)”效率提升的方法，我們可以稱之為提升“運(yùn)營效率”。

    另一種途徑，從“點(diǎn)”到“面”——用漁網(wǎng)來替代魚竿，這種靠改變原有結(jié)構(gòu)做效率提升的方法，我們可以稱之為提升“結(jié)構(gòu)效率”。

    顯然，漁網(wǎng)的捕魚效率遠(yuǎn)大于魚竿。同樣，結(jié)構(gòu)效率提升的效果也遠(yuǎn)大于運(yùn)營效率提升。

    將這個(gè)比喻進(jìn)一步引申，如果我們把消費(fèi)者需求視為“魚”，那么傳統(tǒng)的賣方思維就好比是用“魚竿”釣魚，是以“漁夫”（供給側(cè)）為主導(dǎo)，零售企業(yè)在其中扮演的是僅僅是“魚鉤”角色。早期資源匱乏年代，完全是“愿者上鉤”，即使拋下去的是直鉤也能釣上魚來。后續(xù)隨著競爭激烈，隨便下鉤已經(jīng)吊不上魚了，就需要提升釣魚技術(shù)（運(yùn)營效率）、打窩子（宣傳）、放誘餌（促銷、價(jià)格戰(zhàn)）。但這些傳統(tǒng)手段隨著“魚”越來越精明，效率提升作用越來越有限，已無法有效應(yīng)對復(fù)雜的市場競爭。

    在買方市場時(shí)代的思維下，零售企業(yè)不應(yīng)只扮演“供給側(cè)的魚鉤”角色，而是要在結(jié)構(gòu)性效率方面做突破，在需求側(cè)層面“織網(wǎng)”——即基于目標(biāo)區(qū)域消費(fèi)者的特征與價(jià)值訴求，系統(tǒng)構(gòu)建終端的門店組合、業(yè)態(tài)組合、生活方式組合、商品體驗(yàn)組合，形成多終端、多場景、多渠道的“網(wǎng)”。并通過瞄準(zhǔn)“頭魚”（社群型消費(fèi)者）定向撒網(wǎng)，進(jìn)而將“魚群”（被社群消費(fèi)者所影響的泛社群群體）收入網(wǎng)中。結(jié)構(gòu)嚴(yán)整的網(wǎng)，天然就有“篩選”的功能，能夠兜住大魚漏掉“小魚”（非目標(biāo)消費(fèi)群體）。通過“網(wǎng)”的力量，零售企業(yè)可成為區(qū)域供應(yīng)鏈最有話語權(quán)的整合者，直接倒逼上游產(chǎn)業(yè)鏈對消費(fèi)者的價(jià)值訴求做出響應(yīng)與相關(guān)升級(jí)。這個(gè)“網(wǎng)”絕非 “互聯(lián)網(wǎng)”能取而代之，相反后者只能成為前者的有機(jī)組成部分。

    在賣方市場時(shí)代，供給側(cè)只能通過供應(yīng)鏈這條單“線”與消費(fèi)者聯(lián)系，獲取消費(fèi)者價(jià)值訴求的能力有限，在市場變化頻繁的今天，很難及時(shí)調(diào)整迭代，順應(yīng)消費(fèi)者的消費(fèi)升級(jí)。如需求側(cè)的零售企業(yè)能夠有效結(jié)“網(wǎng)”后，可全場景的洞察消費(fèi)者動(dòng)態(tài)變化，不僅自身能夠迅速迭代環(huán)境與服務(wù)細(xì)節(jié)，同時(shí)還能夠給供給側(cè)以強(qiáng)有力的引導(dǎo)，引導(dǎo)商品與品牌方面及時(shí)作出迭代更新，解決消費(fèi)者的各方面痛點(diǎn)，形成良好的戰(zhàn)略協(xié)同模式。

    總結(jié)成一句話：供給側(cè)千條線，需求側(cè)一網(wǎng)牽，這是買方市場時(shí)代的典型新戰(zhàn)略模式。

如何“織網(wǎng)”

在需求側(cè)提升結(jié)構(gòu)效率的途徑

    對于零售行業(yè)來說，有哪些結(jié)構(gòu)效率層面可以作為實(shí)施抓手？筆者認(rèn)為可以從宏觀到微觀分為以下三個(gè)層次：

1、從產(chǎn)融運(yùn)營效率到產(chǎn)融結(jié)構(gòu)效率

    以往的產(chǎn)融結(jié)合，強(qiáng)調(diào)的是工商企業(yè)與金融企業(yè)之間通過股權(quán)融合及業(yè)務(wù)合作等各種形式的結(jié)合與互動(dòng)，所關(guān)注的是單點(diǎn)合作，提升資源運(yùn)營使用效率，比較典型的動(dòng)作是企業(yè)上市、引入外部金融資本支持企業(yè)擴(kuò)張；而產(chǎn)融結(jié)構(gòu)效率的思路，強(qiáng)調(diào)的更多是將產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的力量相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)圍繞消費(fèi)需求趨勢價(jià)值的產(chǎn)業(yè)資源配置，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的有效協(xié)同。在這方面，巴西的3G資本是一個(gè)很典型的例子，通過有效的產(chǎn)融互動(dòng)，不僅締造了集啤酒、休閑食品、餐飲等多條產(chǎn)業(yè)鏈于一身的產(chǎn)業(yè)帝國，而且也讓其金融資本安然度過了金融危機(jī)的洗禮。

2、從產(chǎn)業(yè)運(yùn)營效率到產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)效率

    零售行業(yè)近些年來并不缺乏產(chǎn)業(yè)并購重組的動(dòng)作，但這些并購更多傾向于同業(yè)態(tài)的橫向并購，其目標(biāo)仍然是擴(kuò)大渠道規(guī)模，提升產(chǎn)業(yè)鏈上終端一環(huán)的運(yùn)營效率；而優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈的結(jié)構(gòu)效率，強(qiáng)調(diào)的是橫向的業(yè)態(tài)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及縱向的整合并購，基于對終端消費(fèi)者價(jià)值的有效探求，強(qiáng)化終端的需求覆蓋及對產(chǎn)業(yè)鏈高價(jià)值環(huán)節(jié)的掌控及話語權(quán)，從聯(lián)營走向經(jīng)銷、自營及自有品牌，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈整體的競爭力。在這一方面，日本及歐美的零售企業(yè)均有許多成功的實(shí)踐，這也將成為中國零售業(yè)未來的變革方向。

3、從業(yè)務(wù)運(yùn)營效率到業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)效率

    在微觀的業(yè)務(wù)層面，對于當(dāng)下中國零售行業(yè)來說，無論是運(yùn)營效率還是結(jié)構(gòu)效率均有較大的提升空間。運(yùn)營效率層面，從輕度運(yùn)營到重度運(yùn)營、以會(huì)員為抓手經(jīng)營顧客社群、從促銷到“促購”，均是重要的運(yùn)營提升抓手（這些模塊每個(gè)都是較大的獨(dú)立課題，此處暫不展開，今后會(huì)用專題文章進(jìn)行闡述）。

結(jié)構(gòu)效率層面，核心抓手是基于核心消費(fèi)社群的賣場調(diào)改迭代。針對分層化的消費(fèi)者及不同的賣場形態(tài)，做系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)效率升級(jí)。針對百貨業(yè)態(tài)，調(diào)改需圍繞“社群理論”準(zhǔn)    確定位，在垂直閉環(huán)打造、生活方式與業(yè)態(tài)組合規(guī)劃、功能與會(huì)員體系設(shè)計(jì)三方面發(fā)力；購物中心業(yè)態(tài)則著需眼于“購物中心百貨化”，抓住社群消費(fèi)者而不僅僅是人流消費(fèi)者來構(gòu)建經(jīng)營端；社區(qū)商業(yè)需抓住“延伸家庭共享生活空間”這一理念，將自身定位為“社區(qū)家庭插件”來進(jìn)行調(diào)改。通過上述結(jié)構(gòu)性的業(yè)務(wù)體系迭代，讓企業(yè)在新形勢下獲得核心競爭力。（受限于篇幅，上述列舉內(nèi)容僅是一些濃縮的要點(diǎn)，我在2018年年終的中百協(xié)《新消費(fèi)時(shí)代的賣場調(diào)改》課程中曾做過詳細(xì)的分享論述，后續(xù)也會(huì)通過相關(guān)文章和大家共同分享）

    需要注意的是，無論在微觀層面還是在宏觀層面，結(jié)構(gòu)效率的提升都不是孤立進(jìn)行的，結(jié)構(gòu)效率的提升要建立在運(yùn)營效率提升的基礎(chǔ)之上。沒有運(yùn)營效率做支撐，結(jié)構(gòu)效率為零。這也是近年來很多非零售行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者跨界來做“新零售”，最后結(jié)局慘淡的一個(gè)重要原因。缺乏零售行業(yè)運(yùn)營的基本功，再好的結(jié)構(gòu)模式也無用。

第一階段落地步驟

戰(zhàn)略立意、人才先行、業(yè)務(wù)創(chuàng)新與組織創(chuàng)新并舉

    對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，想清楚了以上的思維與戰(zhàn)略框架還不夠，還需要將其轉(zhuǎn)化為落地實(shí)施計(jì)劃。在這里，筆者基于近年來指導(dǎo)企業(yè)變革時(shí)間過程中所積累的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提出企業(yè)在變革早期的科學(xué)實(shí)施步驟，供大家參考。

    第一步，戰(zhàn)略立意。變革不是單點(diǎn)行為，需要企業(yè)自上而下做整體性規(guī)劃。因此，確定企業(yè)的變革戰(zhàn)略是首要步驟。企業(yè)需要將的自身情況與上述的戰(zhàn)略思維框架有效結(jié)合，制定符合企業(yè)實(shí)際的戰(zhàn)略路徑。過程中還要持續(xù)通過外部考察、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、小組研討等形式完成企業(yè)管理層的思維轉(zhuǎn)型，進(jìn)而帶動(dòng)整個(gè)組織統(tǒng)一內(nèi)部思想，上下同欲的推進(jìn)各項(xiàng)工作實(shí)施。

    第二步，人才先行。組織是人的集合，組織變革成敗的關(guān)鍵，取決是否為關(guān)鍵崗位于提前儲(chǔ)備了相應(yīng)的變革型人才。因此，人才工程要先于各項(xiàng)變革實(shí)施工作開展。基于目前中國零售企業(yè)的實(shí)踐來看，依靠外部引進(jìn)人才作為主力來推進(jìn)變革的難度極大，鮮有成功范例。大部分企業(yè)在當(dāng)下仍需要通過內(nèi)部培養(yǎng)體系+外部專家及外部課程的模式，來完成創(chuàng)新人才的系統(tǒng)培養(yǎng)與儲(chǔ)備。通過企業(yè)商學(xué)院/企業(yè)大學(xué)及外部專家的協(xié)作，設(shè)計(jì)出一系列的學(xué)習(xí)項(xiàng)目，來推動(dòng)企業(yè)內(nèi)有發(fā)展?jié)撡|(zhì)員工成為變革的認(rèn)可者、變革的參與者、變革的推動(dòng)者和變革的受益者。

    第三步，業(yè)務(wù)創(chuàng)新與組織創(chuàng)新。組織儲(chǔ)備了相應(yīng)變革人才之后（可以試在人才培養(yǎng)計(jì)劃運(yùn)行的同步時(shí)期），便可在業(yè)務(wù)層面開展基于消費(fèi)者價(jià)值的創(chuàng)新項(xiàng)目。從小的課題點(diǎn)開始，以點(diǎn)帶面，沉淀標(biāo)準(zhǔn)并擴(kuò)散復(fù)制，進(jìn)而取得各大的創(chuàng)新實(shí)效。在業(yè)務(wù)創(chuàng)新點(diǎn)的選擇方面，可以有短期和長期兩個(gè)層面考慮。短期可以從營銷入手，通過圍繞社群消費(fèi)者的精準(zhǔn)營銷，讓企業(yè)在客流與銷售方面迅速、直接的見到實(shí)效，為變革的推動(dòng)贏得更廣泛的支持；長期方面，要從企業(yè)的業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營效率入手，強(qiáng)化對賣場商品運(yùn)營能力，強(qiáng)化對供應(yīng)鏈的掌控與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，為企業(yè)建立業(yè)務(wù)核心競爭力。

    同時(shí)在實(shí)踐過程中，暴露出創(chuàng)新項(xiàng)目與現(xiàn)有組織及流程之間的矛盾點(diǎn)，為組織變革的創(chuàng)新提出方向。即實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)流程驅(qū)動(dòng)組織變革”，完成組織與流程的結(jié)構(gòu)效率優(yōu)化。

待以上三步目標(biāo)均得到順利實(shí)現(xiàn)之后，企業(yè)便可基于自身特點(diǎn)，選擇模塊與方向，向結(jié)構(gòu)效率變革的深水區(qū)前行，進(jìn)一一步擴(kuò)大改革成效。

文末再次強(qiáng)調(diào)一下，結(jié)構(gòu)效率與運(yùn)營效率的迭代基礎(chǔ)，都是來自于需求側(cè)對消費(fèi)者的持續(xù)洞察。失去了消費(fèi)者價(jià)值做引導(dǎo)，所織出的網(wǎng)形同虛設(shè)，所產(chǎn)生的效率也將變成無用功。近年來很多零售及服務(wù)業(yè)O2O平臺(tái)就是表面上“以消費(fèi)者需求為核心”，實(shí)質(zhì)上是以賺取流量為核心，用低價(jià)激發(fā)人的貪婪欲望，讓消費(fèi)偏離價(jià)值本質(zhì)，只求哄得投資人開心。這樣的扭曲模式，自然紛紛落得失敗的下場。這其中的教訓(xùn)，值得每一位零售變革者引以為戒。

作者: 丁昀 和君咨詢高級(jí)合伙人、和君商業(yè)零售事業(yè)部負(fù)責(zé)人、中國百貨商業(yè)協(xié)會(huì)特聘專家

將于“第17屆中國百貨零售業(yè)年會(huì)”上主持“百貨轉(zhuǎn)型提升”話題對話

第17屆中國百貨零售業(yè)年會(huì)

暨商業(yè)創(chuàng)新峰會(huì)

主辦單位： 中國百貨商業(yè)協(xié)會(huì)

支持單位：中華人民共和國商務(wù)部

時(shí)間： 2019.3. 27-3. 29

地點(diǎn)： 北京萬達(dá)文華酒店

整體安排

3月27日：上午報(bào)到，下午參觀

3月28日全天：主會(huì)場全體會(huì)議

3月28日晚：年度行業(yè)頒獎(jiǎng)晚宴

3月29日上午：主會(huì)場全體會(huì)議

3月29日下午：三場分會(huì)場論壇

會(huì)議規(guī)模

1000+

零售商、品牌商、服務(wù)商等行業(yè)精英

100+

韓國化妝品企業(yè)組成的展團(tuán)

60+

中外有影響力、有代表性的重量級(jí)發(fā)言嘉賓

30+

國外知名零售商、品牌商、行業(yè)機(jī)構(gòu)、協(xié)會(huì)組織高層代表

50+

中外主流專業(yè)媒體