滄州市華北商廈有限公司總經(jīng)理 胡玉華：

我們2023年的銷售和客流對比2022年都增長了30%左右。從我們的經(jīng)營看，三線的百貨公司還是生機(jī)勃勃，這可能和我們的調(diào)整、向購物中心轉(zhuǎn)型也是相匹配的。因為除了我們的百貨，還有占比將近30%-40%的餐飲、娛樂、電影院等等，也是充分結(jié)合了百貨和購物中心的優(yōu)勢，來打造現(xiàn)在這種商業(yè)。過去我們都說向購物中心學(xué)習(xí)，購物中心其實也在向百貨學(xué)習(xí)，他們也在細(xì)化各個品類的分層，讓顧客更好購買、更方便地購買。

就今天的話題如何應(yīng)對線上分流問題？關(guān)于線上分流問題這是一個趨勢，我們實體零售現(xiàn)在能做的只有積極融合、積極順應(yīng)消費(fèi)趨勢，在這個過程中充分發(fā)揮線上線下各自的優(yōu)勢。比如說我們利用線上的傳播和便利的功能，再結(jié)合線下的服務(wù)和體驗，這就是相結(jié)合，真正適應(yīng)消費(fèi)者的需求。

線下零售在線上業(yè)務(wù)如何戰(zhàn)略定位？我們想的是我們的戰(zhàn)略定位宗旨，我們的線上服務(wù)宗旨還是為了滿足顧客的需求，顧客需要我們做什么我們就做什么。超市是為顧客提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品，包括配送服務(wù)。百貨是充分利用品牌資源、商品資源、導(dǎo)購服務(wù)資源，通過資源充分利用起來。沒有時間、沒有空間的限制，我們幾乎24小時都可以提供服務(wù)。我們跟顧客成為好友，在好友交流的過程中就產(chǎn)生交易。

 中央紅集團(tuán)執(zhí)行總裁 徐衛(wèi)國：

哈爾濱中央紅集團(tuán)起源于百貨，但是我們在商超、農(nóng)業(yè)、綠色食品加工業(yè)做了深耕，打造的是一二三產(chǎn)融合發(fā)展的新模式。當(dāng)前優(yōu)秀零售企業(yè)的核心的特點是一致的，就是服務(wù)的深挖。面對現(xiàn)在線上的變化其實有很多深層次的問題需要考量，還是要搞清楚定位問題，顧客是誰，能給提供什么樣的服務(wù)？這一點很重要。后疫情時代的零售，借鑒日本專家的觀點，叫“第五消費(fèi)時代”，有三個基本特征：低增長、老齡化、無欲望(躺平)。

這些變化都給我們很多啟示，靠什么吸引顧客、黏住顧客？線上的變化是不可逆的，只是在三年疫情中加快了這種變化，一旦顧客養(yǎng)成習(xí)慣之后對實體的打擊非常嚴(yán)重。其實現(xiàn)在細(xì)分析的話，線上的商品價格并不比實體低，而且部分商品的品質(zhì)和百貨店是不同的，為什么大家還在買？可能是消費(fèi)心理的作用。

實體一定還有春天，要在深耕上做到位。不管是區(qū)域性還是全國性的，要比拼在當(dāng)?shù)乩习傩招哪恐械男闹悄苓_(dá)到什么程度。我們企業(yè)做百貨出身，也做商超，還有六千畝的有機(jī)農(nóng)場，有綠色加工廠，以及一個新的業(yè)態(tài)“陽光農(nóng)業(yè)超市”。

線上分流其實不重要，關(guān)鍵是在你所從事的行業(yè)和業(yè)態(tài)當(dāng)中，是否真正了解到用戶的需求，真正深耕。如果把服務(wù)做精做細(xì)，生意一定會好。

 銀座集團(tuán)股份有限公司常務(wù)副總經(jīng)理 張連營：

零售業(yè)，包括百貨業(yè)的本質(zhì)，一個是商品、一個是服務(wù)。而服務(wù)來自于最基層的一線員工。我們今年深度參與了中國百貨商業(yè)協(xié)會的“商業(yè)導(dǎo)購技能大賽”，在服務(wù)技能產(chǎn)生價值的路上，銀座會繼續(xù)堅持下去。線下的服務(wù)可能會更利于建立起我們與消費(fèi)者之間的信任，更利于未來對我們老顧客的維護(hù)，讓我們老顧客帶來朋友，這一點是不一樣的。

現(xiàn)在整個零售業(yè)都比較難，這幾年我們做了一些探索。集團(tuán)的各個業(yè)態(tài)面臨的線上競爭壓力比較大，這時候我們更需要做的是主動應(yīng)變、要積極擁抱。

主動應(yīng)變是線下的商業(yè)要堅持調(diào)改，這個難點表現(xiàn)在報表上。銀座集團(tuán)三年戰(zhàn)略里面，滾動發(fā)展計劃大調(diào)門店基本上每年都堅持在12家左右。這個投入不僅僅是對門店的煥、對規(guī)劃動線的優(yōu)化、對整個業(yè)態(tài)的優(yōu)化，更重要的還是在于要適應(yīng)線下消費(fèi)者對于實體門店的需求，這個是必須要改變的。應(yīng)變的另一方面是商品力。零售企業(yè)要對商品有極強(qiáng)控制力，買的能力過去因為時代的變化，企業(yè)掙了快錢，把買的能力放棄了，今天應(yīng)該要拿回來，這是必須的。

積極擁抱是必須要適應(yīng)線上已經(jīng)成為我們生活不可分割部分的現(xiàn)實。我們對于管理人員這兩年核心打造的能力就是必須會用線上的工具，對于線上工具的邏輯必須得明白、必須會操作。第二是對線上的門店必須要像線下門店一樣去巡店。只有做到這兩點，才可能讓我們線下的實體減緩衰落的速度，并且拿回來一些份額，收獲一些增量。

 中興商業(yè)董事長 屈大勇：

有一些百貨之所以今天生存好的原因，是有三大優(yōu)勢：一是區(qū)位優(yōu)勢，地方好；二是規(guī)模優(yōu)勢，單體店有一定規(guī)模，并且里加了一些其他業(yè)態(tài)；三是資源優(yōu)勢，有成群結(jié)隊的效果。從單體店講，百貨和購物中心不可比，購物中心是房地產(chǎn)和資本的衍生品，背后是資本，是以錢生錢；百貨是以人生錢，勞動力生錢，靠一點一點積累現(xiàn)金流。

就整體來講，市場是逢多必少，據(jù)說今年四五百家的購物中心要誕生，商業(yè)體增多，單體店的生意一定少，單體店漸漸養(yǎng)不活了就開始倒閉了，倒閉以后市場又回到平衡了。這個就是過猶不及，所以要有一個平衡點。現(xiàn)在的商業(yè)太過剩了，百貨之所以能剩下，真的是勝者為王。有的小企業(yè)不具備規(guī)模優(yōu)勢，不具備資源優(yōu)勢，最重要的是得活下來，不同的百貨有不同的生存方式，這是至關(guān)重要的。

面對目前的百貨行業(yè)，一個是深耕，一個是轉(zhuǎn)型，你就可以堅持，這里面有兩句話：一是見微知著，從小的變化當(dāng)中看到未來的發(fā)展。如果現(xiàn)在已經(jīng)開始有虧損了，而且不具備規(guī)模、區(qū)位、資源等方面的優(yōu)勢，必須得轉(zhuǎn)型。二是臻于至善，做得好的都是量的積累引起質(zhì)的變化。中興百貨以多功能業(yè)態(tài)存在，本地放大。由最初的54000平擴(kuò)大到15萬平，由15萬平再到2010年擴(kuò)大到24萬平。疫情中我們不僅沒有虧損反而盈利，很大程度上就是一個定位。另外，布局、招商、內(nèi)容有自己的節(jié)奏。怎么吸引人氣？我們的做法是“三引三來”：吸引年輕人來玩、吸引全家人來逛、吸引全省人來買。

跟購物中心不能硬碰硬。購物中心新，我們要變新；購物中心大，我們要變大；購物中心業(yè)態(tài)多，我們要變多。今天百貨人都是很驕傲自豪，我們是購物中心商品經(jīng)營的老師，而且我們也是線上的老師。所以要堅定信心，執(zhí)著前行。

 國芳集團(tuán)董事、國芳百貨總經(jīng)理 柳吉弟：

國芳集團(tuán)25年來能夠在西地區(qū)引領(lǐng)市場，有幾個做得比較好的。一個是數(shù)字化轉(zhuǎn)型運(yùn)營的能力。這幾年我們在工具和團(tuán)隊的培養(yǎng)方面投入非常大，工具其實是相對簡單的，重點在團(tuán)隊數(shù)字化能力的建設(shè)和培養(yǎng)方面，這幾年在終端花費(fèi)的時間和精力比較多，也取得了一定成績。通過數(shù)字化運(yùn)營做到會員的深度分析，同時深耕顧客的價值。我們做會員深度分析的目的就是為了提早洞察消費(fèi)者的需求，從而賦能于品牌、員工，提升商品力。

聯(lián)營模式下的商品力也是我們重點提升的。我們會吸引品牌旗艦店、首店、明星到店，因為這背后代表著我們對商品力的集結(jié)能力，說明我們能否拿到限量款和明星款。所以百貨的聯(lián)營模式也是我們的核心競爭力，商品的集結(jié)能力和轉(zhuǎn)化力也是為我們會員賦能。

一個案例是波司登防曬服產(chǎn)品，我們通過數(shù)據(jù)的分析和洞察，去找能夠適合波司登防曬服背后更多的客人，并精準(zhǔn)觸達(dá)。去年夏天我們店里波司登防曬服的銷量翻了三倍。通過數(shù)據(jù)化的運(yùn)營能力，通過會員的深度挖掘，我們能夠深耕顧客價值，并且為顧客盡早提供一些需求，我們就做到了最大商品力的轉(zhuǎn)化。

我們希望通過百貨聯(lián)營的模式，能夠為員工、為品牌商賦能，通過這樣的賦能提高我們的商品力，再通過商品力轉(zhuǎn)化銷售能力，做到內(nèi)循環(huán)。

 安徽省阜陽商廈董事長、總經(jīng)理 張志鋒:

我們面對現(xiàn)實問題不少，消費(fèi)降級，購買力分流，消費(fèi)力不足，消費(fèi)信心不足等等，但是在座的都生存下來了，有些還越來越好，這就是危機(jī)當(dāng)中有機(jī)會。

當(dāng)前深層次的問題有幾個，這是各種困難、毛病疊加的結(jié)果。一是大型商業(yè)沒有規(guī)劃。地方政府招商引資，擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，房地產(chǎn)自建自留產(chǎn)業(yè)，造成現(xiàn)在百貨、專業(yè)店、專賣店、購物中心越來越大、越來越多，導(dǎo)致了現(xiàn)在銷售分流、購買力分流。二是產(chǎn)能過剩，內(nèi)卷嚴(yán)重。線上低價傾銷、廠家直銷，價格戰(zhàn)越來越激烈。更重要的是現(xiàn)在管理成本越來越高，電費(fèi)漲價，人力資源成本越來越高。

面臨這樣的現(xiàn)狀，建議國家要盡快出臺商業(yè)規(guī)劃條例，現(xiàn)在房地產(chǎn)已的問題，很大程度上是沒有規(guī)劃，盲目發(fā)展的結(jié)果。

面向未來要堅定信心，大家肯定要知道，當(dāng)年WTO入市的時候，大家都說狼來了，中國的企業(yè)不但沒倒閉，還擴(kuò)大規(guī)模了。1998年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時候，說百貨倒閉，現(xiàn)在我看在座的規(guī)模越來越大，越來越好。說明盡管現(xiàn)在面臨很多困難，但只要堅定信心，未來依然可期。

現(xiàn)在要練好內(nèi)功，做好轉(zhuǎn)型升級。一是調(diào)改升級，二是進(jìn)行數(shù)字化改造。同時還要有好的體驗，讓年輕人來打卡。在服務(wù)方面，要從服務(wù)的外延向服務(wù)的內(nèi)涵進(jìn)行轉(zhuǎn)變，從服務(wù)的形式向服務(wù)的內(nèi)容轉(zhuǎn)變，從服務(wù)的質(zhì)量向服務(wù)的技能進(jìn)行轉(zhuǎn)變。我們要發(fā)揮自己的優(yōu)勢，誠信不可缺。誠信信譽(yù)好了，品牌信譽(yù)才能好，品牌信譽(yù)好了銷售才能好，才不至于落后這個時代。

 唐山市百貨大樓集團(tuán)常務(wù)副總裁 解軍：

擁抱數(shù)字化確實對企業(yè)來說是一個挑戰(zhàn)。百貨行業(yè)發(fā)展到當(dāng)下，應(yīng)該說老百貨們做了先驅(qū)、做了引領(lǐng)、做了貢獻(xiàn)，同時在當(dāng)下零售市場的競爭中，我們也做了一些犧牲，我們有被淘汰、被埋葬的現(xiàn)象發(fā)生，剩者為王下來的，也有未來的很多挑戰(zhàn)。

在數(shù)字化方面，我們較早上線了全面信息管理系統(tǒng)。在這個過程中，前端我們是受益的，后端因為當(dāng)時的認(rèn)知也好，或者對市場的判斷缺乏前瞻性，丟掉了一些機(jī)會。當(dāng)下我們和同行之間的交流學(xué)習(xí)過程中，給自己建立了信心，在下一步的發(fā)展過程中把數(shù)字化和業(yè)務(wù)運(yùn)營緊密結(jié)合起來，不斷為我們自己的企業(yè)賦能，為顧客、供應(yīng)商提供更好的服務(wù)。

 和奕咨詢創(chuàng)始人 丁昀：

現(xiàn)在生存較好的企業(yè)，本質(zhì)上是因為手中有先發(fā)優(yōu)勢和空白市場。所謂先發(fā)優(yōu)勢，指的是歷史上來說在這個地方先占據(jù)了消費(fèi)者心智，獲得消費(fèi)者的成本為零。同時空白市場意味著最開始這個地方?jīng)]有人搭建供應(yīng)鏈，早先只有線下，現(xiàn)在有了線上線下。

線下的核心點，未來無外乎兩點：一是怎么守住？守住你的存量、你的城市核心客群，守住就是提升別人搶你的成本。二是做細(xì)分，原來做全客層，要細(xì)分，先革自己的命。我們每做一個調(diào)改的時候，每家企業(yè)都希望能獲得年輕人。但年輕人的獲得要從別人手里搶過來的，搶過來的不穩(wěn)定，沒有三年的穩(wěn)定期無法轉(zhuǎn)化成商品銷售。

 麥檬總經(jīng)理 董俊：

現(xiàn)在百貨做的是精準(zhǔn)的品類、精準(zhǔn)的客群、精準(zhǔn)的業(yè)態(tài)規(guī)劃。從改善購物體驗的角度來說，作為品牌方自身也在不斷尋找新的亮點、新的增長點，因為規(guī)模擴(kuò)大有限，必須要做縱深向的運(yùn)營和質(zhì)量發(fā)展。從線下的購物體驗看，商品陳列的方式、店鋪顧客的動線設(shè)計都需要做大的改進(jìn)。

    和百貨的同仁進(jìn)行合作，同品類VIP的打通，同生活方式的品牌之間、業(yè)態(tài)之間品牌會員的打通，不是我們品牌方能做的，一定是平臺方協(xié)同運(yùn)作的。如果能夠同品類、同生活方式的業(yè)態(tài)互相VIP打通，可以共同把客流池做大。

 飛書大消費(fèi)行業(yè)解決方案負(fù)責(zé)人 傅強(qiáng):

2023年有三個關(guān)鍵詞：一是創(chuàng)新，零售商都在以真正的客戶為中心，找到零售新的價值點，創(chuàng)新在實實在在發(fā)生。創(chuàng)新真正難的是在大規(guī)模之下，尤其是主營業(yè)務(wù)已經(jīng)趨向穩(wěn)定的時候，怎么能找到第二增長曲線，打破部門的邊界？創(chuàng)新落地往往難的不是說沒有目標(biāo)，而是怎么把目標(biāo)背后組織的協(xié)同關(guān)系搞好，讓這個目標(biāo)真正清晰分解到每個一線員工去，把目標(biāo)真正執(zhí)行好，創(chuàng)新自然能落地。

二是人工智能，全行業(yè)、全社會對于人工智能有非常高的期待。對于零售服務(wù)業(yè)來說，AI重要的不只是幫助總部做賦能，更重要的是如何讓一線、讓基層員工把AI人工智能用好。這次AI革命是一次人機(jī)交互體驗的升級，以前很多系統(tǒng)的操作其實需要靠鼠標(biāo)點擊，在大模型時代我們認(rèn)為特別是面向零售服務(wù)業(yè)，很多場景可以動嘴完成。

三是全渠道經(jīng)營，用好抖音的流量，是零售服務(wù)業(yè)繞不開的話題。在抖音里面經(jīng)營，是廣告、內(nèi)容、商品三位一體。如果品選得很好，這個品就會自帶廣告的屬性。所以大家覺得抖音競爭難，但這件事情絕對是難而有價值的。

抖音在過去的八年里面經(jīng)歷了人才規(guī)模爆發(fā)式的增長，給組織管理、協(xié)同帶來特別多的挑戰(zhàn)，是我們的內(nèi)部管理工具幫企業(yè)克服了這些挑戰(zhàn)。這就是飛書，它可以幫助零售服務(wù)的組織落地，更好地創(chuàng)新，賦能好抖音的全域營銷，也可以幫助我們更好落地AI。

 石基零售常務(wù)副總裁 唐天明：

企業(yè)老板們經(jīng)常問我們的話題就是數(shù)字化給企業(yè)帶來什么價值？技術(shù)服務(wù)商要努力證明有價值。我認(rèn)為數(shù)字化價值不是數(shù)字化服務(wù)商單獨(dú)可以做到的。很多老板都可能有一個誤區(qū):數(shù)字化是一個手段。其實數(shù)字化可能既是目標(biāo)又是手段。當(dāng)純粹基于現(xiàn)有商業(yè)模式，就合規(guī)性降本提效輔助決策做數(shù)字化的時候，就是手段。

數(shù)字化又是目標(biāo)，當(dāng)我們企圖創(chuàng)造一個新的商業(yè)模式的時候，這時候數(shù)字化就個目標(biāo)。包括過去線上多渠道、線上營銷等，也包括與抖音、紅書的結(jié)合。這時候零售商需要自己來回答這些數(shù)據(jù)化帶來什么價值，零售商需要有相應(yīng)的運(yùn)營團(tuán)隊來實現(xiàn)價值。

從去年下半年到未來幾年，大部分企業(yè)將圍繞三個方面開展工作：一是做基于渠道融合的顧客運(yùn)營；二是真正回歸商品，數(shù)字化幫助建品牌庫、進(jìn)行品類管理、加強(qiáng)供應(yīng)鏈……三是數(shù)據(jù)資產(chǎn)入表，包括厘清數(shù)據(jù)、確權(quán)、定價等工作。

關(guān)于Ai的建議，一是不要做大模型，燒不起這個錢；二是做跟自己業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的垂直應(yīng)用；三是不要創(chuàng)新，先做加持。

 商務(wù)部流通發(fā)展司副司長 趙濤：

當(dāng)前核心還是市場發(fā)生了變化。我認(rèn)為一是要找到自身的定位，回歸商業(yè)本質(zhì)。二是提供更加豐富度的商品和服務(wù)選擇。三是為顧客提供更有溫度的服務(wù)。四是做好場景的改造和變化。政府工作講求“問需于民”，商業(yè)同樣道理，顧客到底需要什么商品和服務(wù)？什么樣的場景更能吸引顧客？可以通過大數(shù)據(jù)等手段進(jìn)行深入分析挖掘。