近期，由中國百貨商業協會與馮氏集團利豐研究中心共同撰寫的《2021-2022年中國百貨零售業發展報告》（以下簡稱“報告”）正式發布。報告系統分析了當前零售發展的總體現狀、主要特點、面臨問題、發展趨勢、政策建議等。

對于百貨業發展存在的問題，行業專家、企業經營者、政府主管部門等，從各自角度都可以歸納出若干問題。報告從行業全局角度，選擇最為共性和基礎的問題進行了分析。現將百貨零售業發展的五大問題摘錄如下。

 1 理念與時尚特質不符

百貨業是時尚的行業，大型百貨商場是時尚引領者和消費聚集地，是所在城市商業繁榮的代表，是高端品牌不可或缺的市場通道，有的百貨店更是所在城市的地標建筑。經營百貨，需要對時尚潮流有深入地把握，在此基礎上，才能選擇相匹配的商品和服務。

中國的零售業，在數字化應用和體驗上領先于國際同行，這也給行業一些錯覺，認為我們的零售業已領先世界。其實在很多方面，中國零售業仍有很多向國際同行學習的地方。對于百貨業態，形象展示、櫥窗設計、商品管理、顧客服務等方面，我們仍有欠缺。本質上是很多百貨店仍以傳統理念指導經營，缺乏對時尚的敏感性，更缺乏轉變傳統理念的迫切性。經營理念與消費需求之間存在鴻溝，導致需求與供給錯位。

傳統的思維，有的來自于現行體制，如有很多百貨是國有性質，上級管理的思維就是傳統的，企業管理層變革意識和動力不強。有的源于自身，查閱百貨上市公司的高管信息，70后的成員占比近40%，有極少數80后，其它多為60后。觀察發現，近期出現的一些時尚性強、經營較好的百貨門店，一般都有一個共同點，即運營團隊年輕化。

當前零售業是數字化轉型的時代，也是品質升級的時代，更是理念轉換的時代。新的理念和年輕的團隊更能把握消費需求變化，擁有更符合社會潮流的經營理念，最大化提供與需求匹配的商品和服務。

 2 發展策略和方向不明

在零售業整體增長乏力、業績增長不佳的大背景下，單個企業的發展方向在哪里，是每個企業必須面對的戰略選擇。

在發展方向上，是否還要堅持做零售？我們看到部分零售商在發展方向上進行轉型，有的轉型為新能源，有的轉型為辦公空間，有的介入數字支付領域，有的投資大健康，這些轉型或投資的效果還有待于進一步觀察。

在戰略選擇上，是否堅守百貨業態？有的提出購物中心化，但是以百貨的體量和物業條件，適合轉成購物中心的很少，實踐上看真正成功的案例并不多。調改的企業，大部分是嘗試做一些局部調整，如增加兒童業態、增加網紅店，堅持了百貨的屬性和模式。

在戰術選擇上，還有一些問題，如是否要繼續開店？是否應該加大數字化投入？是否應該加大自營？這些在企業內部都有一定分歧，有一些企業沒有形成明確的策略和目標體系。

在商品經營方面，百貨強于購物中心。雖然百貨業態也不完全掌控專柜或品牌的銷售、價格、庫存，但相比購物中心而言，其商品定位、品牌組合能力等仍然有明顯的優勢。零售的本質還是商品和服務，千變萬化，百貨業態中“貨”的本質和能力不能再丟了。

 3 業績增長手段缺乏

在消費總體疲軟、存量競爭激烈的情況下，大部分企業在面對疫情散點頻發導致的客流下降時，缺乏業績增長的手段。籠統來說，提升業績的選項有很多，但每一個選項都有不同的難點。

例如，新開店，既需要大量的投入，同時周邊消費是否能支撐新店的業績也存在不確定性，經營上存在風險；開發集合店，既需要專業的團隊，更需要品牌商的支持；增加體驗業態，意味著可能在增加客流的同時，降低企業的租金或扣點收入；增加自營，面臨自有資金和專業能力不足等問題。

在全渠道方面，一些企業依托社群運營、微信及小程序生態、直播等方式，取得了不錯的增長。對于早期儲備線上線下融合能力的企業，疫情發生后，反應速度很快，線上也發揮了較大作用，并且隨著業務量增加，資源和能力投入更加強化了這部分能力，持續的疫情影響使得部分企業獲得新的增長點。

也有很多百貨企業，雖然早期對線上線下融合有共識，但由于投入精力有限，重視程度不夠，數字化建設局限于內部管理體系，因疫情影響臨時上線的平臺僅能滿足應急之需，并不能支撐業務長遠需求，是否繼續投入也因策略不明難以決策。從整個行業角度來看，僅有少部分企業借助數字化和全渠道實現新增長。

線上零售無法像互聯網那樣，一個模式、一個創新就可能打開市場或扭轉不利局面。零售就是細節，靠的是點點滴滴的積累和循序漸進的改變。

 4 數字化突破難度大

數字化突破難，主要來自零售企業自身的阻礙。一是投入產出無法量化，難以決策。數字化是綜合系統，對于數字化程度難以量化和界定。數字化的成果不一定直接體現在銷售提升上，而是更多體現在隱形方面，如效率提升和滿足消費需求變化。因此，企業難以就投入產出比進行量化，難以評估，不易決策。

二是人才匱乏，組織架構不適應。這是大多數零售企業的現狀，數字化需要專業的團隊和人才，費用也不菲，一般零售企業很難支付明顯高于現有團隊的費用，組織架構也不適應同一體系出現差異巨大的組織形式。

三是系統多，打通困難。零售企業內部系統眾多，并且由不同的服務商提供，實現打通比較困難，不僅需要資金的投入，還需要協調各家配合。系統不打通，會員、庫存和營銷的協同效果就難以實現。

四是認知差異，思想難統一。數字化轉型是公司長期發展的關鍵和使命，需要公司上下思想同一，更是一把手工程，需要領導人充分重視、了解、參與，在內部上下、外部關系達成共識的前提下，才有可能順利開展。

五是節點多，缺一不可。例如，基層員工的數字化突破，流程數字化了，會員數字化了，但是如果沒有一線員工的數字化，鏈條在這個節點上就無法打通。

服務商難以快速全面響應企業需求，也限制了數字化的順利推進。企業對數字化的需求多、變化快、個性化強，服務商很難快速響應，不能提供完全滿足這些需求的解決方案。有的大型企業自建團隊自己開發，雖然能最大限度服務自身的個性化需求，但需要大量投資支撐，吞噬了有限的利潤空間。很多企業是通過打補丁的方式，即在原有系統上進行補充對接開發，能夠基本滿足當下的一些需求，問題是系統越來越復雜，梳理難度越來越大。

 5 商品力弱吸引力乏

百貨業態是品質消費的重要場所，相對于其他業態，對商品力要求更高，是其核心競爭力。經營業績突出的百貨店，基本上都有很強的商品力，包括清晰的商品定位、差異化的商品組合、有競爭力的商品價格等，形成了較高的競爭壁壘。

大多數百貨店，依然處于同質化競爭狀態，表現為經營同質化和商品同質化。經營同質化體現在行業基本采用聯營為主，出租和部分自營結合的方式，聯營為主的模式下，商場的功能主要在招商，以及商品結構、品牌結構上的搭配，對消費者需求的把控不夠，選品能力不足。

一些自營為主的百貨零售企業近年來業績良好，對市場變化的敏感度較高，較好滿足了消費者需求。但打造一個自營體系面臨很大挑戰，對大多數企業來講短時間內難以有所突破。挑戰主要體現在：資金占用多壓力大、缺少專業買手團隊、消費者需求難以把握、公司現有體制限制等（表3-1）。

表3-1：百貨業樣本企業開展自采自營的難點

數據來源：中國百貨商業協會、馮氏集團利豐研究中心問卷調查

商品同質化是困擾百貨零售行業的老問題，同質化的主要原因，一是優質品牌數量有限，且集中于一、二線市場，企業可選擇面小。二是網點總體過剩，新開商業體招商困難，很難招到與其他項目差異化的品牌或商品。

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