剛才聽張老師關(guān)于品類管理的介紹，樂檬這么多年一直幫助小業(yè)態(tài)做數(shù)字化建設(shè)，真正的核心還是幫著客戶做品類管理，所以張總的發(fā)言感覺到非常有收獲。

樂檬今年是20年，這20年中，客戶不斷變化過程中在做什么，行業(yè)發(fā)生了什么變化？雖然現(xiàn)在大家覺得增量沒有了，無論是百貨、超市、購物中心，都遇到一些挑戰(zhàn)，但樂檬看到了很多新的機(jī)會(huì)，這些機(jī)會(huì)背后，我們也有一套認(rèn)知體系，所以主要講一下樂檬這20年背后的一些邏輯。

樂檬目前有500多人，總部在寧波，是為數(shù)不多的沒有進(jìn)行融資的公司，公司兩個(gè)合伙人，三個(gè)人創(chuàng)立這家公司的時(shí)候就覺得這是一門生意，做生意，每天或每個(gè)月就要賺錢，不賺錢就是有問題的。所以這么多年，樂檬每個(gè)月的現(xiàn)金流都是正的，2023年大概3個(gè)億的營收，利潤也不錯(cuò)。這個(gè)過程中，我們更多是跟優(yōu)秀的客戶去學(xué)習(xí)，在優(yōu)秀的客戶的陪伴過程中，樂檬也在不斷長大，客戶也不斷壯大。比如我們跟“鳴鳴很忙”的合作，在只有幾十家店時(shí)就開始合作了，今年6月份他們已經(jīng)超過萬家店。另外一家店是“好想來”，10年前7家店的時(shí)候就開始合作，到現(xiàn)在差不多也有1萬多家店。在這個(gè)過程中，我們發(fā)現(xiàn)，大概每5-6年就會(huì)有一個(gè)店型的變化。

以零食細(xì)分品類來講，這十幾年來我們看到三個(gè)店型。一是2012年以“來伊份”“良品”為代表的小店的店型。當(dāng)時(shí)因?yàn)樯唐凡皇呛茇S富，所以他們店型足夠滿足于客戶的需求。2012-2015年以“老婆大人”為代表的量販零食店開始快速的發(fā)展。在2015-2017年這個(gè)階段遇到新的瓶頸，直到2017年底、2018年“鳴鳴很忙”的店型，包括2021年的“趙一鳴”也做了一些貢獻(xiàn)，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)基本上2018-2023年以剛才說的這兩個(gè)為代表的零食折扣的店型快速在發(fā)展，而這個(gè)店型基本上已經(jīng)到了萬家店。在這個(gè)過程中我們看到了背后的邏輯是加盟商的投資回報(bào)率，什么意思呢？如果我們抽象看店型是一種商品，商品是有生命周期的，驅(qū)動(dòng)它商品迭代的到底是什么？是加盟商的投資回報(bào)率。我們發(fā)現(xiàn)每一次門店店型出來的時(shí)候，前期2-3年那一批的加盟商的投資回報(bào)率或者回本的周期是小于12個(gè)月的。當(dāng)發(fā)展到第三年、第四年、第五年的時(shí)候基本上是兩年以上或者三年，包括現(xiàn)在兩個(gè)頭部品牌打得很厲害的時(shí)候，他們還用一些補(bǔ)貼的政策，其實(shí)本質(zhì)還是希望加盟商投資回報(bào)率盡快能夠按照8-24個(gè)月能夠回本，這樣他產(chǎn)品的生命周期就會(huì)盡量往后延續(xù)。

以這樣的邏輯，基本上到現(xiàn)在社區(qū)零售的門店（200-500平米這種門店），又到了一個(gè)加盟商要獲取更好產(chǎn)品的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。所以從去年下半年開始到今年，差不多10個(gè)月，樂檬也發(fā)現(xiàn)很多在50家店規(guī)模的零售品牌，已經(jīng)在尋求新的轉(zhuǎn)型，這個(gè)新的店型基本上都是零食店縮品、面積擴(kuò)大、非食的產(chǎn)品進(jìn)去，其實(shí)小業(yè)態(tài)產(chǎn)品基本上會(huì)往便利店或者小點(diǎn)的超市這個(gè)方面去發(fā)展。昨天聽到大家在說，購物中心要奧萊化、超市要折扣化，這么多年來，沒有提“硬折扣”這個(gè)概念，如果我們這些客戶按照“硬折扣”的邏輯來講，在各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)內(nèi)去減少成本、減少費(fèi)用，把省下來的利潤前推到加盟商，要么前推到消費(fèi)者，能夠快速讓消費(fèi)者覺得性價(jià)比提高，讓加盟商的投資回報(bào)率盡量的快、能回本，這就是陪伴我們這么多年的客戶他們就是在這樣干的。

在這些過程中，有兩個(gè)成本，一是供應(yīng)鏈的成本，你有沒有規(guī)模，有規(guī)模就能獲得供應(yīng)鏈成本的優(yōu)勢(shì)。二是數(shù)字化一直在談管理，在經(jīng)營管理上怎么去管理成本。關(guān)于供應(yīng)鏈，我們看到生鮮這個(gè)品類是沒有辦法通過規(guī)模拿到規(guī)模成本下降的品類，因?yàn)闃访视幸粋€(gè)很大的板塊是做水果和生鮮，在水果和生鮮連鎖品牌里大概有50%的占有率，除了百果園幾千店或者有少部分超過1千家店的品牌，很多水果連鎖用戶和生鮮連鎖用戶的規(guī)模起不來，本質(zhì)上不是他們企業(yè)團(tuán)隊(duì)不努力，而是供應(yīng)鏈達(dá)不到規(guī)模效應(yīng)。但是零食也好，百貨也好，超市也好，未來是能拿到規(guī)模成本效應(yīng)的。

這是我們跟大量客戶訪談后提煉出來的一個(gè)公式。樂檬有些優(yōu)質(zhì)的客戶老板腦子里一直在算兩個(gè)數(shù)字，一是店端的成本，二是倉配的成本。邏輯上來講，傳統(tǒng)的超市的店端成本大概在20-25個(gè)點(diǎn)，包括像“來伊份”“良品”“百果園”他們店端的成本基本上也是在20-25個(gè)點(diǎn)，而零食“硬折扣”優(yōu)秀企業(yè)的店端成本基本上在10-12個(gè)點(diǎn)，行業(yè)的中位數(shù)大概在14-15個(gè)點(diǎn)，二者相差10個(gè)點(diǎn)左右，這是結(jié)構(gòu)性的變化。

現(xiàn)在我們看到正在轉(zhuǎn)型第四個(gè)店型，跑出來的客戶店端成本在6-8個(gè)點(diǎn)，店的畫像基本上300-1000平方米。然后是超市，基本上采用的是統(tǒng)倉、統(tǒng)采、統(tǒng)配，而不是采用大多數(shù)超市供應(yīng)商的供貨。大家都覺得“硬折扣”店就是賣得便宜，其實(shí)不是，他們能賣便宜背后的邏輯就是6-8個(gè)點(diǎn)成本，怎么樣能夠做到6-8個(gè)點(diǎn)的成本，前端能不能從23個(gè)點(diǎn)降到20個(gè)點(diǎn)、18個(gè)點(diǎn)，降到18個(gè)點(diǎn)，成本有8個(gè)點(diǎn)，加盟商或者店端利潤還是10個(gè)點(diǎn)。我們現(xiàn)在還發(fā)現(xiàn)，樂檬客戶從18個(gè)點(diǎn)還在下探到15個(gè)點(diǎn)。

這就是優(yōu)秀的客戶在不斷經(jīng)營過程中關(guān)注的重點(diǎn)，當(dāng)然數(shù)字化是幫助他們服務(wù)的一個(gè)工具，但是不是因?yàn)槟愎ぞ吆茫艜?huì)出現(xiàn)這種情況。倉端也是一樣的，大部分超市倉端的服務(wù)基本上是供應(yīng)商去做的，供應(yīng)商因?yàn)樗膮^(qū)域性限制、體量繞不過去，基本上在5個(gè)點(diǎn)左右。所以像零食這個(gè)行業(yè)基本上倉端成本基本上在1-3之間，優(yōu)秀的企業(yè)卡在1個(gè)點(diǎn)以內(nèi)，但是我們不算物流。

當(dāng)我們看到這個(gè)趨勢(shì)，也看到一些變化。現(xiàn)在的零售企業(yè)太多了、過剩了，在這一輪需求沒有太大的增長，企業(yè)消費(fèi)者對(duì)于成本或者性價(jià)比極端追求的同時(shí)，會(huì)去擠壓一些做得效率不高的零售企業(yè)。如果現(xiàn)在社區(qū)有10家門店，未來會(huì)淘汰30%，3家店淘汰，剩下7家店有3家店會(huì)被連鎖企業(yè)做掉，比如剛才說做樂檬的客戶，另外40%一定會(huì)被現(xiàn)在所謂的批發(fā)商，批發(fā)商現(xiàn)在基本上做的還是廠家代理，加入40%基本上會(huì)被未來的配銷商服務(wù)掉。

這兩個(gè)方向，我簡單的談一下背后的邏輯。連鎖本質(zhì)上是什么呢？比如10家店的企業(yè)，老板關(guān)注點(diǎn)是賣貨賺錢，而1萬家店或者幾千家門店的老板關(guān)注的是賣店賺錢，所以從賣商品到賣一個(gè)店型是本質(zhì)的轉(zhuǎn)變，一個(gè)門店較少的零售企業(yè)如果是賣貨要有一套賣貨的邏輯，但一個(gè)很多門店的連鎖企業(yè)，則要具備的邏輯必須是賣店型的能力，公司的組織等各方面都要做一些變化。

連鎖的要素是貨、人、店鋪。貨盤的組織能力，在起盤的時(shí)候有不同的階段。樂檬將其大致分為四個(gè)階段：第一階段，20家店以下老板最關(guān)注是店型的打造，也就是門店的投資回報(bào)率，并不是單純貨盤的組織，更重要是店的投資回報(bào)率是多少，做好了才能賣給未來的加盟商。第二階段，到20-100家店時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注是加盟商及加盟團(tuán)隊(duì)的打造。第三階段，100-500家門店規(guī)模時(shí)，就會(huì)跳開當(dāng)?shù)毓?yīng)商，直接到廠家采購，向供應(yīng)鏈要規(guī)模優(yōu)勢(shì)，同時(shí)向加盟商管理要效率，所以會(huì)關(guān)注大的加盟商，也就是二店率、三店率。樂檬發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的連鎖品牌基本上60%-70%以上的門店都是大加盟商來把握的，這跟它的管理成本的下降是有關(guān)系的。第四階段，500-1000家門店。500家門店以上最需要的能力是獲取線下門店資源，線下的點(diǎn)位是有限的，優(yōu)質(zhì)的店鋪資源也是有限的。和線上平臺(tái)的壟斷性不同，線下的店鋪資源是相對(duì)開放的。

當(dāng)前，從數(shù)字化來講，現(xiàn)在是中國社區(qū)零售變革的節(jié)點(diǎn)，原來落后的或效率不高的門店，都會(huì)慢慢被優(yōu)質(zhì)、更高效率的門店所取代，是大有可為的。

服務(wù)供應(yīng)鏈升級(jí)的服務(wù)方，有的行業(yè)叫“服務(wù)商”，有的叫“大商”，有的做B2B，北美那邊這個(gè)叫“配銷商”，我覺得這個(gè)詞非常好，所以4月份樂檬在全國做了15場 “硬折扣”轉(zhuǎn)型的交流，來聽基本上是兩波人，一波是經(jīng)銷商，一波是零售商，經(jīng)銷商未來更多要轉(zhuǎn)變?yōu)榕滗N商，其實(shí)50%的份額基本上是給配銷商去做的，邏輯上跟大的連鎖一樣。經(jīng)銷商這個(gè)環(huán)節(jié)原來做的是什么呢？代理廠家的幾個(gè)或者十幾個(gè)SKU或者廠家的品牌，但到配銷商的時(shí)候去賣給門店、社區(qū)，無論是夫妻老婆店或者加盟管理的門店，他要去輸出并不只是幾個(gè)或者十幾個(gè)SKU，更多要像連鎖企業(yè)的商品中心去研究他所能覆蓋的區(qū)域的品類，比如休食、洗護(hù)，給到門店，幫門店組合一個(gè)貨盤，所以未來的配銷商應(yīng)該去賣貨盤。

正是看到這個(gè)趨勢(shì)，樂檬從2021年開始研發(fā)未來針對(duì)配銷商的一些數(shù)字化工具，樂檬認(rèn)為，做了這么多年零售的品類管理，應(yīng)該把這一塊能力平移到未來的配銷商管理上。

除了樂檬的發(fā)展，我們?nèi)齻€(gè)創(chuàng)始人還是有點(diǎn)小心愿或者愿望。雖然不賣貨，但可以通過數(shù)字化讓中國的食品和農(nóng)產(chǎn)品在源頭損耗少點(diǎn)，在店里能賣得快一點(diǎn)，老百姓家里能買好點(diǎn)，這是樂檬人未來10年、20年要去實(shí)踐的事情。