公司以前叫零食很忙，今年更名為鳴鳴很忙，由旗下有兩個品牌零食很忙和趙一鳴零食合并而成，目前都超過了5000家，集團是1萬家以上門店的企業。

這兩個企業一個是2017年成立，一個是2019年成立。2021年時公司的IT只有一個人，當時門店是600不到，到現在已經1萬多家店，IT團隊接近300人，發展速度已經超出了常規，是跳躍式的發展。

企業文化、使命和價值觀

企業文化方面，企業遠景是人人買得到、人人買得起、讓社會放心。使命是幫消費者省錢、幫加盟商賺錢、幫員工更值錢。企業價值觀是廉潔、高效、創新、利他。

企業文化決定了企業的低成本，“低”的文化理念決定了它在很多方面要求高效率，正常情況下有很多審批流程、授權體系，相對來說比較嚴謹。很多企業本著“人性本惡”的形式去做流程設計，結果會產生多種制約，重復校驗，這種流程效率肯定不高。還有一種是基于中性原則設計。但鳴鳴集團是基于“人性本善”的邏輯做流程設計，所以整個效率就會更高，主要解決過程當中不要犯一些人為的低級錯誤，程序上做一些校驗。根上來講，廉潔是第一位，廉潔不是喊口號，類似于企業的采購環節、運作環節很容易產生很多廉潔風險。為什么有些老板敢授權，有些老板不敢？如果企業的價值觀很正，內部風氣很好，這方面的代價就會很低，因為紅線已經劃了，并且嚴格執行，釣魚執法，全面公開，這樣整個運轉效率就會非常高。

企業的愿景，首先人人買得到、買得起、社會放心，這就決定了我們是做高度性價比的商品。企業使命第一個是幫消費者省錢，消費者排在第一位，第二是幫加盟商掙錢，不是割韭菜，第三位是幫員工更值錢，沒有說幫公司更賺錢，但是很多企業是幫公司更賺錢，員工、加盟商、消費者不是擺在首位，也許口號上是擺在首位，但是行動不一定。

鳴鳴很忙的數字化，從2021年5月份的1個人慢慢發展起來。整個IT團隊數字化中心很簡單，標準規劃、選型、開發、實施、運維，都在數字化中心來運轉，支撐整個數字化體系更好的服務顧客。定位是一個服務部門，以內部顧客，也服務于外部顧客，不會把自己當做一個所謂的管理部門，是作為一個業務伙伴，業務IT化來推。

使命與愿景是打造一個高效敏捷的數字化運營體系。最核心是高效敏捷，當業務有想法的時候第一時間響應，第一時間提供給業務，跟它共同創建起來，涉及業務數字化的提升不是一句話的事情。比如想做一個商城，需求提供給你了，你自己去干就行了，不會的，一定是我想做一個商城，我們一起探討一下，做一個什么樣的商城，業務探討清楚以后，共同選擇發展路線，一起來落地。

工作準則是業務目標要對齊技術目標，所有目標要一致。每個業務戰線安排了專職的團隊為其提供服務，大概有20個左右小隊伍，這些小隊伍在一個業務領域自行閉環，有產品、有研發、有測試，給一個業務團隊提供服務。技術人員融入到業務團隊中，感受一線工作氛圍，跟業務一起共同工作。提升技術人員業務能力的同時，也提升業務部門IT思維，雙向促進，只有業務部門有IT思維，他提出來的需求才合理，不會顛覆邏輯和架構體系，這樣雙方就會運轉得更加高效一些。

中心價值觀是組織融合，IT的組織融合以及IT跟業務的融合，保障行動和目標一致，目前還沒有完全做到大家把KPI或者OKR拉通，因為公司發展太快，這種績效考核體系還不特別完善。最終的目標集團OKR明確以后，把數字化的OKR落下來，并且明確到每個業務線的OKR，業務線在數字化考核占比20%。

因為業務線太多，我們占比可能少一點，這樣雙方才能形成合力。不要產生這個事情沒做好，IT響應不及時，IT出了這樣問題、出了那樣問題，跟業務沒關系等抱怨。一個事情做得好不好，可能是雙方共同的責任，有可能是業務沒想清楚，也可能是IT與業務雙方沒有達成一致，破壞性很強，或者是研發難度太高，需要共同看這個事情，最終共同背責任，共同解決問題。每個業務怎么樣評判IT做得好還是不好？這是比較難的問題。我們評判IT做得好差的核心是用業務成果說話，以業務成果評估，技術小分隊跟業務共同創造的，如果業務成果很好，技術團隊的成果肯定很好，如果業務成果就不好，技術做了一個高精尖的技術，這沒有用。

數字化建設思路

一是全云化。我經歷過從自建機房到租賃IDC機房，到維護服務器、維護存儲、解決網絡問題，太累。曾經有一次自研新的POS系統，上完以后因為存儲性能問題，導致全部打滿，沒辦法立刻增加存儲，需要走流程和審批，但審批過程中有一塊盤壞了，不能馬上修復，出了問題，花了一個晚上把硬件恢復，又花了3天修復數據庫，好在每周有做備份、全備，數據沒有丟失。所以全云化有一個好處，當有需求時，比如需要升級內存，速度非常快，最多重啟一下，比采購機器快很多。

二是擁抱SAAS。鳴鳴集團的核心系統是SAAS，用了至少一二十款SAAS軟件。擁抱SAAS可以很快實現業務模塊上線和業務的數字化，當運轉過程中發現SAAS軟件沒有辦法滿足的時候再來進行調整，這可以在0-1的過程中不用花很多的時間，不用摸著石頭過河，別人有現成的優勢拿來用，有成本和速度優勢。

三是敏態業務自研和共研。集團自研團隊現在有150人以上，但并不是所有的系統都自己研發，還有第三方供應商的人在幫助一起進行共同研發，這樣能夠快速敏捷響應業務訴求。有些軟件對企業來講太小眾，外部沒有太合適的服務商服務。類似于加盟商相應的管理，但又跟企業息息相關，服務商可能某個領域做得很好，但全領域不夠，但在它的產品上再拓展的難度也很大，這種情況下就需要自己從頭到尾做一套。

四是穩態業務套件。比如TMIS、DAMS等等這一套不需要自研，因為現有的商業套件做得很好，實在不行做二開就行了。之前也有同事就說，我就看不上比如的TMIS，我就看不上比如的DAMIS，就自己做一套。我做這套體系要20、30個人，長期的迭代，實在不行讓他改，而且這個過程中及時性要求沒有這么高，說實話只要費用別砍這么死，讓人家有活路，其實都是可以配合搞定。如果實在企業很堅持，我就是產品化，我不做任何的二開，我就是不愿意服務這種大客戶，受不了大客戶天天有這么七里八里的要求，我就換一個，因為這些軟件還是有很多可選性的。

數字化亮點

門店都做了人、貨、場的數字化，包括針對“人”的會員系統、針對“貨”的零售中臺、商品售后、食品安全公示等系統，通過自研系統推進，針對“場”的遠程AI巡店、門店AI收銀、加盟商全生命周期等。

遠程AI巡店用的萬店掌，從30家店開始用，一直到現在1萬多家店。用萬店掌整個體系支撐我們的系統，現在做了一些基于萬店掌的自研發，解決一些效率問題。

AI巡店。工裝識別，現在人很多，公司的重視度決定了人數，現在“很忙”這個品牌加起來有500人，一鳴這個品牌有300、400人，加起來有800、900人在做巡店，人員太多，需要通過技術手段提升效率。

AI收銀。因為有散秤，以前正常情況下普通的單品識別做得很好，后面發現這種散秤模式有很大障礙，200多個散秤系列，靠記拼音或者注機碼，對門店來講就變成了一個技術崗，后面跟一些合作伙伴一起去研發混秤模型，一個混秤商品放在上面，系統會識別系列的商品。現在能做到商品放上去就知道具體的SKU。包括堆疊，堆疊過程中有一個食品流，基于食品流知道每一層疊加的情況。目前SKU級的準確度大概接近95%，SKU級混秤的準確度已經很高了。

加盟商全生命周期，從面試、面談等，到后面加盟商的變更，包括工程裝修、排期、培訓，下面有工程模塊，都在系統里進行管理。

數字化時代唯一不變的是回歸顧客價值。作為數字化從業人員，重點是看到底為顧客，包含內部顧客、外部顧客，為外部顧客創造什么價值，讓他獲得什么收益，對內部顧客創造什么價值，是否提升了效率，創造了成果，所以最終都是回歸顧客價值。