袁幸福 上海碩壹商業管理有限公司董事長

增長困境

最新數據顯示， 2024年前三季度上市公司業績并不理想。現在每個企業都面臨一個非常現實的問題——增長困境。為什么沒有增長，簡單羅列一下原因，經濟的下行、商業的同質化，還是本身行業里的內卷，以及消費理念的迭代的變化，還有人口結構的變化等，這些因素導致整個增長的困境。一個行業不可能永遠十年八年都在循序漸進的增長，今天這樣的情況本身也是常態化，在未來的三年五年，甚至更長的時間，做商業的同仁都要有這種常態化心態的準備。

如何實現增長？包括我服務的企業，今天的邯鄲新世紀也好，還是以前服務的銀泰、茂業，包括現在服務的蘭州國芳，這么多企業，大家經常問怎么實現增長。這個問題是很難回答的，我的理解不是如何實現增長，而是如何實現企業持續的競爭力，所以企業的變革迭代實際上是打造持續的競爭力與生命力。

如何實現企業的持續競爭力？

調整的邏輯有三個核心端，一是內容端，二是流量端，三是消費端。

在內容端，是重構與迭代，一個商業要實現增長和保持持續競爭力，沒有重構與迭代幾乎是沒有不能性。

二是流量端，這些年購物中心、百貨都在做精細化運營，今天不是開一個場引進一個品牌就可以生存下去的年代，經營團隊沒有創新能力、沒有深度的運營能力，商業就不可持續。

三是消費端，我把它列為情緒價值與質價比，這也是很多傳統商業面臨的困境，很多傳統商業面積小、物業結構老化，無法給消費者提供情緒價值，也無法提供快速迭代的質價比的商品與內容。

當前，傳統百貨挑戰與機遇并存，面臨的痛點、威脅、優勢、機遇大家都明白，但同時優勢也是很明顯，基本上在中心城區位置，傳統資源積累比較好，至于聯營模式，這是經營了很多年的傳承。但它面臨的威脅更大，一是市場競爭加劇，現在越來越多的購物中心體系都在做融合化的商業、自營商業，很多優質的購物中心體系也在跟百貨學習精細化運營、學習合作模式的變化與迭代，所以傳統百貨所面臨不僅僅是自身競爭力的威脅，也面臨同行及類同行的競爭與威脅。

2013-2022年我自己親自操盤的三個項目。杭州武林銀泰的店和邯鄲?新世紀中心，分別代表新一線、二線和三線城市，整體都非常成功。

具體方法總結起來就是商業變革三部曲，即基于客層迭代的內容變革、基于效率提升的運營變革和基于組織發展的體系變革，這是整個操盤基本邏輯與路徑。內容變革基于客層的迭代，大家很容易理解，不迭代客層無法實現持續的生命力。運營迭代基于效率的提升，效率在所有的企業都是一把尖刀，沒有效率的企業我覺得它的競爭力會非常弱；體系變革基于組織發展，其中文化體系中很大一部分叫體系變革，很多傳統企業在文化體系的沉淀了非常多的優良傳統，要基于組織長期發展去做這件事。

超級百貨的核心內容

我們提出來一個概念叫超級百貨，百貨不能永遠是一個傳統的標簽，也不應該成為一個傳統的標簽，曾經零售行業的輝煌領頭者現在變成一個傳統的標簽，我個人是不認可的。但是傳統百貨必須要進行變革、進行迭代、進行融合化發展，所以當年提出了超級百貨這個概念，一直沿用到今天，從打造武林銀泰、東百中心、新世紀中心，再打造現在的國芳中心都是基于這一套邏輯以及想打造一個融合化的百貨公司，叫超級百貨。

超級百貨有三個核心內容，一是百貨化的商品力與運營力，二是加上街區與場景式的生活方式場景，三是打造購物中心式的沉浸體驗。

邯鄲新世紀是一個很傳統的商業，第一張圖到三個外觀的設計，到三個五大中庭空間、兩大廣場，項目從整個設計到工程的施工、到規劃、招商、運營都是我們團隊在操盤的。這幾個中庭，大家可以想象它就是一個非常傳統的百貨公司，經過改造以后，放在中國的標準二線城市、甚至一線城市，它也有競爭力。

從內容驅動到運營驅動，內容驅動是一個迭代過程，它的核心問題在于是否有足夠的運營能力來承接前面升級的內容，這是變革的關鍵。我們在操盤項目時，不僅僅是幫助企業去招商，而是著眼于長期，從規劃、迭代、招商、運營一整套體系。很多傳統的企業沒有能力去承接這種新型的商業迭代，如某些項目接管之前平均高管年齡都50歲以上，對現代化的營銷模式沒有一個人懂。大學生進來后不超過2個月都會流失，這是一種文化的碰撞。所以我們在這個項目上花了比較大的精力，改造后都是我們團隊來承接運營，幫助培養團隊迭代。這件事對很多企業非常重要，很多企業到今天也沒明白為什么這個企業的轉型無法進行下去，這是一種傳統企業文化跟現代運營的商業之間的矛盾，這種矛盾不解決，企業無法解決問題。

變革、重塑、驅動，基于組織發展的體系變革

變革重塑效率的鞏固需要有標準化的執行體系，可評估的數據模型和自驅型可迭代的敏感組織，創造企業類生產核心價值。組織變化與個體價值。現在很多企業，組織本身是一個企業變革的核心，組織驅動的本質是是組織與人之間的價值經營。我們從東百到邯鄲新世紀，在整個組織模塊里用了比較好用的方式方法與工具。從內生機制到評估、晉升、考核與激勵機制，我們用了大家可能做企業都在用這些工具，如OKR、KPI。包括我們做了一個五級人才庫的建設，都是在整個組織體系的發展里，從企業的長期經營來說，大家可以去關注的一個點。

我們總結了一張企業變革過程的體系圖。首先要清楚這個企業需要什么樣的組織來實現我們的戰略體系；第二，需要什么樣的組織，然后怎么干，愿不愿意干，能不能干。以整個戰略體系、組織體系、動力體系與能力體系再到文化體系，把這套模型深入植入到企業變革當中。因為傳統企業面臨的最嚴重的問題是人，人的思維變化太難了，特別在北方，實際上很多北方商業與南方比差距還是很大的，不管從它的經營意識、人才結構、資源體系各方面跟南方還是有很大的差距。

我們服務一個企業基本服務五年，會幫一個企業做五年戰略與戰術的梳理。這五年里面，一般的企業變革第一年、第二年是比較痛苦的，因為它涉及到變革陣痛，從東百到邯鄲新世紀都面臨這個問題。到內容驅動、組織重塑。第二年企業的規范到整個流程的驅動，到團隊的迭代，到營銷的驅動。第三年以運營驅動作為核心，來深化商業標簽，以至到逐步超越整個市場。第四年開始核心的組織驅動，從數據的驅動到發展驅動共同促進整個組織的驅動。到第五年基本完成一個傳統商業的迭代。

最后總結下，敬畏年代、敬畏專業，悲觀者正確，樂觀者前行，當前經濟不好，行業內卷，很多人很悲觀，悲觀者沒有錯，不做永遠也沒有錯。但我們作為一個商業人、零售人，要積極樂觀的面對整個市場的變化，作為樂觀者，我們永遠在往前走。