新消費促進新周期的到來

近一年，零售行業在不同區域不同業態都出現了增幅。商務部的數據顯示，2017年上半年，專賣店、專業店、超市、大型超市、百貨店銷售額同比分別增長8.8、5.7、3.6、3.4及1.2個百分點，增速同比分別加快9.0、5.1、2.7、2.6和1.1個百分點，有了非常明顯的回暖趨勢，儼然是一輪“觸底反彈”、“零售新周期”到來的景象。

如果單從表面來看是三個方面原因：1.一些快速擴張時期留下的落后生產力的零售賣場紛紛關門讓出了市場。以前幾年大舉擴張的超市大賣場業態為例，僅在2017年上半年，沃爾瑪便關店11家，百佳超市關店7 家，華潤萬家關店68家……；2.品牌積極調整門店數量和門店質量，以國內服飾品牌為例，美特斯邦威在關閉大量傳統店鋪的同時開始開設大型集合店，首秀的昆明店擁有約4000平方米的面積，包含了美特斯邦威旗下NEWear、HYSTYL、Nōvachic和MTEE四大風格迥異的全新系列品類，江南布衣也升級出了600平米的集合店形態，雅戈爾則提出了1000家1000萬元大店的拓展計劃；3.零售企業進入一輪大規模門店調整，積極用發達國家的先進團隊來迎合消費者的價值，將經營客流與經營坪效看得同樣重要，調整門店與未調整門店形成了顯著分化。

但如果經營者不是僅僅把零售當成“生意”，而是希望自己的企業變成擁有長期良性穩健成長零售生態平臺的話，則不能停留在表象，要透過現象看這些零售增長背后的本質——這輪增長是中國日益增長的人民群眾對美好生活的渴望所帶來的多元化消費需要的強增長，也就是我們常說的“消費升級”所促成的。而面對消費升級，目前零售行業的整體現狀卻不容樂觀，企業所呈現的綜合體驗水平與新消費周期的消費者所期待的消費空間和消費內容，形成了巨大的反差，如何彌橫這之間的矛盾，就成了擺在所有零售人面前的首要問題。

以系統的思維和支撐來迎接零售新周期的機遇與挑戰

近五年來零售行業經歷了跌宕起伏的變化。互聯網技術讓消費者們開始聚集成擁有海量信息來源及話語權的網絡社群，并開始逐漸掌控著整個零售市場的主動權，零售業從“賣方市場”進入到了“買方市場”時代。面對突然到手的零售主動權，消費者在早期開始了一輪“低價狂歡”，于是作為線上低價渠道的淘寶、天貓崛起，線下實體開始感受到了危機。狂歡盛宴之后，日益升級的消費者開始逐漸恢復理性，從單純的追求低價轉變為追求專業的、有情感的力量去引導，這對零售平臺產生了更廣泛的需求。這樣的需求升級非但不是簡單的從線上“回歸”線下，反而讓以經營供應商的品牌聯營為主導、扮演“二房東”角色的傳統零售企業受到遠甚于“低價”的沖擊，簡單運營模式愈發的難以為繼。

這次以新消費增長為驅動的零售新周期不同以往，如能借勢而為，就會和新消費一同共享新周期。如果還用傳統升級的思維方式去提高裝修水平，引入更高客單價的品牌，不但不會享受到這輪新周期所創造出的消費紅利，反而在新消費覺醒后會被消費者更加嫌棄，進而加速消亡。

那么如何引導，如何運營？如何構筑零售新周期所期待的零售變革？不同于以往，這輪變革不是簡單的加減法的“打補丁式的”升級，也不是以資本運作簡單粗暴的擴大低效率的終端規模渠道，更不是BAT平臺攜線上無法落地的“消費大數據”、用大資本不斷試錯的“新零售”。而是回歸零售本質，打破舊有觀念，以新周期下的新消費者價值為導向，用系統化思維來構筑新零售周期的成長平臺。

我們所倡導的系統化思維是指：在深度了解新消費的前提下，以符合“新周期”演變形勢的新思維，來創造性的構筑基于新文化導向建設下的新組織平臺，來構筑可以保障符合消費者價值的新運營平臺的持續升級，以期不斷高效的迭代引領和滿足消費者價值。而系統化的體系構筑就是要深度了解這“六新”建設即新消費、新思維、新文化、新組織、新運營和新內容，下面我先簡要闡述下這六新，作為一個系統變革的“索引文件”，詳細的六新內容，會分別以獨立板塊文章分別闡述。

新消費是新零售周期所有的成長支撐力，也是研究和實踐未來零售變革的唯一檢驗標準，所有不能滿足新消費的價值需求的創新，不能切實的完成消費者升級價值供給的零售變革都是一場自我陶醉式的創意行為。

新消費增長的主要動力源，來自于價值多元化的消費者，對時尚風格與生活方式日益增加的升級需要。基于多樣風格的消費，讓很多低頻次的目的性品類變成了高頻次的隨機性搭配購買品類、以及個人穿著從單一風格變成多元風格；而對基于生活方式的升級包括基于對自己價值主張所期待來自生活方式的多元化的組合體驗，以及更多元的社交關系需要不同的生活空間，消費者在商業空間花費的時間會大幅度延長。

新消費的幾個趨勢：

1.消費回歸理性（真正讓消費者更具備自我社會價值實現的的新消費一定要努力滿足，而消費者的不理性行為則需要被專業引導和糾正）。

2.消費注重品質：消費者對高品質的商品越來越有較強的消費傾向，消費者對盲目引進新品牌，進而提高客單價的商家行為產生厭煩。消費者不喜歡無休止的連單，希望能有專業的搭配組合。

3.消費涵蓋體驗：消費者對商家所提供的商品和服務的精神內核越來越看重，服務不在是商品的附庸而是與商品并重的。

可以說，在消費者主宰整個零售產業的時代，一切都源自于零售企業以消費者價值為導向的運營效率，這就涉及到了新思維。

面對消費者日益增加的新消費，零售企業必須以“不破不立”的堅定心態，改變舊有零售粗暴擴張時期所擁有的所謂經驗，堅持以消費者價值為導向，自上而下進行思維方式的持續自我迭代。

消費者價值思維：要真正明白是以消費者價值為導向，是任何時刻遠比股東價值重要得多。

時間思維：消費者有成長，賣場有成長，品牌有成長，要基于實際情況分清短期贏利點和中長期的價值構筑點，不要簡單的以年度財務核算體系為導向，更不要把一些重要的資產當成成本，例如人才和創新投入，要當做資產去維護。

空間思維：任何工作要有結構思維能力，例如業務要從品類區域到整個樓層和整棟樓做基于人流的組合；而管理要站在整個公司組織層面去思考單點的運營效率升級。

組織效率優先思維：學會尊重組織和組織效率的價值，不要在中基層過度放大能人的價值，要努力讓企業逐步擁有效率駕馭資本和資源的核心競爭力。

新思維是構建零售企業在新周期下的零售變革的起點，也是保障企業進行長期變革的核心邏輯。

新文化是零售新周期下的企業長期運轉的使命與愿景的基石，文化建設是一切的起源，在新周期下，需要有以下幾點認知。

使命感：在零售企業，越往上層的管理者，使命感越重要，零售企業的使命感是“傳播生活美學”。

舍得：是要基于使命，基于中長期的企業實際情況，逐步進行舍得。舍得有自己的一些規律：先舍先得，后舍不得，早舍早得，晚舍不得。大舍大得，小舍不得。

精英文化+家文化：逐漸構筑中高層以效率為導向的精英協同文化，構筑中基層以工作目標為導向的家庭融合文化。

陽光文化：倡導積極樂觀的企業氛圍，積極引導對待困難和問題的思維角度，提倡向內求的思維方式。構建公平公正、鼓勵創新、寬容試錯、注重成長的陽光化組織心態，將是支持企業在新周期下持久前行的源動力。

為了支持新周期下業務模式，組織的升級必不可少，新組織的構建需要把握如下關鍵點：

組織變革的驅動力：業務流程驅動組織變革

組織新模式——平臺與合伙制：平臺作為基礎，既具有外部資源的整合功能，又能對平臺上的合伙團隊進行業務附能和人才的迭代和輸送。合伙制作為小型“發動機”，讓組織形成一個“動車組”，高效前行。

新人才梯隊搭建：不同于以往的“晉升機制搭建”，而是既需要基于戰略眼光用新增量業務來培養和鍛煉企業的未來中長期骨干，又需要基于存量業務的發展來升級現有中高層隊伍。

在新周期下，新的業務組織支撐著業務要基于消費者升級業務運營模式與盈利模式，傳統模式需要做出較大的升級，主要的發力點如下：

新的會員理解機制——社群與泛社群模式：會員=社群+泛社群，社群是對企業有情感的標簽的聚合，泛社群是對企業有便利+購買認知的標簽。在對社群進行研究過程，要基于動態消費過程的大數據和靜態交易數據的CRM體系，進行基于社群和泛社群的應用。

新周期下的零售企業運營的核心仍是抓好會員管理，只不過在這里面需要把會員細分成“社群”和“泛社群”。基于社群會員，做好經營端的深度打造；基于泛社群人群的認知，來進行導流端的差異化建設。

經營客流的理論模型：“經營客流”是一個包羅萬象的綜合性內容，就概念單獨講很難找到落地思路。而“導流端-經營端-平臺端”這三端建設的理論則是“經營客流”的一個很好的落地思維框架，對這三端的深入理解將有助于我們將新思維引向落地行動。

導流端的核心是吸引更多的定位增量客戶，主要指通過四個方面差異化：差異化的外立面和室內商業空間；差異化的社交生活方式的業態組合、差異化的品牌風格族體驗組合；差異化的持續內容情感營銷線上推廣和線下社交活動；差異化的零售平臺的增量客流，核心作用是為商業體源源不斷的導入客流人群。

經營端是指通過基于核心會員分析與管理來幫助零售賣場里的商戶（包括聯營商戶，租賃商戶）抓商品、抓服務、抓環境，深耕經營存量會員客流，以增強通過精選第一商圈人群貨品庫存、深挖門店核心人群的專業吸睛陳列等方式強化商品；通過商品專業話術加強聚焦人群成交和客單價、做好情感服務增強顧客粘性和復購頻次來強化服務；基于門店定位人群打造門店功能環境差異化、以消費者價值為導向做門店體驗營銷等方式來強化商品體驗和提高購買效率。

平臺端是指通過CRM體系和大數據運營平臺，通過靜態的CRM會員管理來對核心存量會員進行精準營銷和運營提升經營端的經營效率，通過動態的消費者過程指標監控（WIFI等賣場布控的過程監控工具及數據）來提升導流端的運營效率，通過整體平臺端的能力提升倒逼運營平臺業務流程及運營組織管理升級。

同時在新的運營層面要擁有兩個思維，一個是“重度運營”；一個“時間觀和空間觀”前者指的是需要我們努力鍛造自己的核心運營團隊，一只以消費者價值的經常迭代的隊伍，讓企業清晰了解以商品為切入點來運營人流，后者是要求我們的運營團隊要用時間與空間的站位來思考坪效和人流雙增長持續迭代運營之路。

新時代的互聯網經濟常被稱為“內容經濟”，即依托“內容”來獲得“流量”及“黏性”。對于實體零售企業來說，同樣需要在新周期時代運營好自身的線下內容，這就需要關注以下問題。

打造賣場氣質：基于消費者價值，用“專業+情感”的模式，通過全方位、多場景的提供產品+服務組合，動態的符合消費者流行需要和生活需要，打造綜合性的情感體驗，構建賣場差異化的“氣質”。

“人流+坪效”思維：傳統賣場一直以租賃或者聯營的模式為主，在新周期下，在終端除了繼續推進密集布點，做好渠道搭建外，還要逐步形成對上游的掌控力，以獲得超值收益。要從單一的“重坪效”轉向到“人流+坪效”來思考問題，從人流+坪效去構筑更多的基于效率的盈利模式。

構筑新消費場景的產品與業態組合：對于消費者來說，在接觸到賣場商品之前，首先切身感受到的是消費場景。場景的構建在新周期下已成為賣場首當其沖的課題，這就需要關注構建場景的兩大切入點。

【1】以品類風格主導的體驗+生活方式社交關系為主導的MD規劃：圍繞目標消費客群及不同的定位主題，完成賣場的招商、店鋪落位、動線規劃、品牌定位、VMD、銷售服務、售后服務，從前端和后端共同發力，為消費者的購買全流程打造一致性體驗。

【2】固定性與臨時性場景構建：基于賣場的定位、對業態及品牌的掌控程度，靈活運用主題街區（固定性做社群生活方式的）與創意市集（臨時性做人流高坪效的）這兩種手段，達到消費場景體驗的差異化與多樣化。

任何重大的升級變革均不會一蹴而就，也同樣不會寥寥數語即可述清其全貌。這六項新周期下的零售變革方向作為一套整體性的以消費者價值驅動變革的邏輯，在本文中僅做一些提綱挈領的介紹，后續的系列文章將會一一展開，歡迎大家持續關注。

（丁昀  和君集團合伙人、和君零售研究中心主任）